在死亡前管理危機 —— 危機管理案例剖析 古希臘的一位哲學家曾經這樣說過：“人類的一半活動是在危機當中度過的”；同樣，美國的管理大師麥克波特則表示：“轉換要趁‘變化’正發生之時：即第一，技術的變化，第二，原料的變化，第三，買方的需求，第四，銷售管理；而這種‘變化’的解釋也就是企業在面臨危機的時候所需要解決的途徑；在某種情況下，可以這樣認為，企業的發展、壯大以及滅亡，５０％的機遇是在危機發生時或處理危機的情況下產生的。”有鑒于此，我們通過廖為建教授對“福”膠集團風波、端州月餅事件、蟑螂湯事件、康泰克ＰＰＡ危機、珠江謠言、泰萊諾止痛事件、風波„„等一些國內外大中小各類型企業，在面臨管理危機的生死關頭的一系列公關成敗剖析，希望能對今天的在處理企業危機的時候有所裨益。

　索尼音響與信息管理

　日本索尼公司音響產品開拓泰國市場的時候，由于在相當長的時間內難以取得預計的效果，于是制作了這樣的一個廣告：如來佛祖閉著眼睛在半寐的狀態下接受善男信女的膜拜，似乎是無動于衷；就在這個時候，漸漸地，如來突然動作起來，

　并四處尋找；而聲音也漸漸響了起來，隨著優旋律，如來終于喜不自禁跳起了迪斯科，而一側的索尼音響也赫然顯現。

　我們姑且不論這個廣告片的優劣，但它的轟動效應卻是立竿見影。泰國是一個佛教國家，而索尼卻冒昧地拿佛祖來為其產品“聞雞起舞”，無疑是犯了眾怒，于是，泰國責令索尼立即停止播放此廣告，同時規定，在隨后的一年里，索尼公司不得在任何公眾媒體刊登任何有關索尼的信息。在這個著名的“索尼廣告風波”當中，對于當初仍算是中小企業的索尼來說，索尼無疑是犯了一個極為低級的錯誤，事實上，到現在也有相當多的中小企業老板在信息收集方面往往因為局限于公司的實力而無法更多地了解產品推廣地的信息，而導致滅頂之災。

　“這是企業在公共關系管理上的失誤”，曾經主持《廣東核電合營公司理念與行為識別系統》、《香港政府行政系統》等重大課題研究的廣東公共關系學會副會長廖為建教授表示：“由于當時的索尼還不了解什么是公關形象的危機所以鑄此大錯；對于一個企業、來說，公共關系的作用是有利于企業產品的推銷、宣傳，但決不是簡單地等于推銷、宣傳；同時，公共關系的工作包含對企業的包裝、廣告，但也并不能就此認為公共關系就是包裝、廣告。它本質上不是企業外交的代名詞，而是一個嚴格意義上的企業、組織信息管理的過程。它要求組織在這個過程中首先要獲取信息，從而解決信息的輸入問題，然后開始：調查——策劃——實施——評估的四步循環。”

　廖為建強調，企業的危機處理是一種應急性的公共關系，當意外事件發生的時候，作為組織的一方陷入困境，其所面臨的壓力也就處于極限狀態，于是，組織的公共關系也就處于應急狀態。作為公共關系的危機，它的主要特征是形象危機、信譽危機，這兩種危機的合力也就表現為輿論危機。

　陶陶居的“蟑螂湯”與３５次“緊急電話”

　這曾經是廣州人耳熟能詳的一個故事。國有企業××居是廣州的一個老字號企

　業。在一次客人就餐當中，顧客在第二次喝湯的時候，赫然發現湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰見這種情況一般的補救措施是撤下這碗湯，再換個別的東西，或者是把這一桌酒席打個折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這種常見的處理方式，他們要求賠償交通費、精神損失費、醫療費„„在爭執中，樓面經理口不擇言，不慎說出了：蟑螂是中藥，那么蟑螂湯也就沒有什么危害，同時，湯都是高溫煲出來的，也不會有細菌„„勃然大怒的顧客迅速端起這碗蟑螂湯來到《羊城晚報》„„由于××居的領導一直沒有高度重視，甚至其辦公室主任對采訪的記者也態度粗暴，終于使××居在這個“蟑螂湯事件”中一發不可收拾。廖為建認為，這本來并不是一個多么難以處理的問題，甚至在這個過程中，顧客與報社都為××居提供了兩次臺階，但遺憾的是他們選擇了放棄，而終于使這只“蟑螂”越長越大，僅在《羊城晚報》的頭版就“趴”了一個禮拜，并最終使××居停業整頓。

　這是一個典型的國內中小企業公共關系失敗的案例，在這個事件中，不存在企業難以克服的問題，考驗的只是企業是否具有的意識？相比而言，同等規模的日本企業卻有著××居在管理上難以企及的高度。

　廖為建提到日本一個中等類型的商場“３５次緊急電話”的故事。一位美國記者到日本度假，并到該商場選購了一套音響準備送給她東京的婆婆，在挑選完畢之后，營業員按照這個已經挑好的到倉庫取出貨品并交給這位美國顧客。當女記者回到賓館之后，打開一看，立即“花容失色”——買來的音響只是一個空心貨樣，只能擺著看看而已。對這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫的《微笑背后隱藏的殺機》一文迅速出籠，并準備在第二天發送報社。然而，第二天早上她剛出門，這個商場的經理及營業員卻出現在她的面前，首先送上一臺真正的音響，外附送一張經典唱片，再就是一份書面的關于此事的備忘錄。在這個備忘錄里，記錄了商場追蹤這位女顧客的全部過程：營業員發現失誤——電告各門口保安“堵截”此顧客未果——上報經理——從顧客遺漏的一張快遞單據查出其父母的美國電話——再由此查出其在日本婆家的電話——再查出其在本地所居住的賓館。

　一共３５個緊急電話挽救了一場即將上演的“商場欺詐事件”，從這里我們可以看到一個企業在處理危機的時候所具有的責任感，對于這種由組織自身造成的危機，××居與日本的這個企業因為不同的處理方式，而“陷”入了不同的輪回。

　福膠集團馬皮事件與康泰克ＰＰＡ危機

　作為皇家貢品，已有２５００多年生產歷史、曾因為進貢朝廷獲封為“貢膠”的山東福膠集團，在２００２年幾乎遭受滅頂之災。自１７３５年開始，即以熬驢皮成就阿膠的福膠集團，因為有媒體報道其產品是由馬皮熬制而成，一時間，“掛羊頭賣狗肉”的指責鋪天蓋地而來。在企業生死攸關之時，慌了手腳的福膠集團領導層卻紛紛放“假”；福膠人對記者的電話問訊統統是無可奉告，而老總的去向則是——“去國外考察了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而采取“鴕鳥政策”的福膠領導卻采取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種事態一直延續到當地政府、衛生局等部門來調查并出具證明之后，福膠人才如夢初醒——原來，躲記者并不是最好的辦法，同時，要躲的也不應該是記者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危機只能是越來越大。

　同樣因為不利報道引起企業危機的還有中美史克（中國）公司康泰克ＰＰＡ危機。２０００年１１月１４日內部成文，１１月１６日由國家藥檢局公布，全國暫停ＰＰＡ藥品在市場上的銷售。實際上，當初國家藥檢局公布的“黑名單”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒藥在市場上的龍頭地位，于是，眾媒體同聲討伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同時，一些相關的藥廠，因為康泰克的退出可能要空出２０億元人民幣的市場，也開始落井下石。這是足以令中美史克措手不及的斷腸草，美國相當多的咨詢公司認為，中美史克的“康泰克”品牌完了。

　那么，中美史克又是如何應對的呢？１１月１６日上午，一無所知的中美史克（中國）公司收到當地衛生局的傳真，要求立即停止生產、銷售可危及人們生命安全

　的康泰克感冒藥；當日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危機小組”，并迅速擬定、發布危機處理綱要，同時向當地衛生局、政府表態：中美史克遵照政府指令，立即停止生產、銷售，并停止所有有關康泰克藥品廣告投放以及與各地區銷售商等相關產品的業務合同；１６日下午，召回駐扎在全國的５０個分公司經理。１７日上午，針對所有的員工已經通過媒體了解到中美史克康泰克產品的危機而產生的波動并擔憂，公司高層召開全體員工大會，總經理親自出面解釋，并書面承諾在此期間決不裁減員工，為解除員工對生產以及公司前景的擔憂，公司在致員工的公開信中解釋：公司已經有相應的危機處理策略，代替產品的生產線也將投入生產；最后，在工會主席的帶領下，全公司員工合唱《團結就是力量》，從而穩定了“軍心”。在總經理開會的時候，公司副總經理則開始召回的５０名來自各條戰線上的分經理。１７日下午，５０名經理各自帶著兩封公開信迅速返回自己的屬地。一封信面對各所在本區域醫院、藥房等終端消費部門，另一封則針對本區域所有的銷售流通網絡。廖為建表示，這是一張大網，它迅速鋪開并保持著一貫的嚴密，從而保證了各條線上的穩定從而波瀾不驚。在相當于宣布了自己死亡的時候，康泰克卻以另外的一種方式保持著肌體的活力與彈性。它迅速應變的能力證明作為一個管理成熟的企業對于危機的預防，他們已經有其成熟的危機處理方式。

　理 危機管理 6C 理念 水平固然與危機管理體系是否健全有關，但基本的前提是要有健全的危機管理理念。

　根據業界的一些提法，并結合筆者多年實踐，將危機管理理念歸結為以下6C：

　一、全面化（comprehensive）

　危機管理的不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發展”。

　很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響；而業務部門在開拓業務時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。

　全面化可歸納為三個“確保”，即首先應確保企業危機管理目標與業務發展目標相一致；二是確保企業危機管理能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切危機，即所有危機都有專門的、對應的崗位來負責；三是應確保危機管理能夠識別企業面臨的一切危機。

　 曹操率 80 萬大軍進攻孫吳聯軍,為了解決北方士兵不習水戰的問題,把戰船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計劃加上具有絕對優勢的軍事實力,應該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當日東南風大作,于是,在赤壁之戰中曹軍一敗涂地. 一招失誤，全盤皆輸。軍事上如此，企業危機管理上同樣如此。

　二.價值觀的一致性（consistent values）

　危機管理有道亦有術。危機管理的“道”是根植于企業的價值觀與社會責任感，是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的“術”是危機管理的操作技術與方法，是需要通過學習和訓練來掌握的。

　危機管理之“道”是企業危機之“術”的綱。

　從根本上講,危機就其本質而言,是無法預知的.在泰諾中毒事件發生后,當有人問及當時公司的總裁伯克是如何應對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業的價值體系中.

　1982 年,在泰諾中毒事件發生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當時危機出現之后,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.

　強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。”

　而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。

　三、關聯化（correlative）

　有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎？

　四、集權化（centralized）

　集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應

　確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

　危機的集權管理有利于從整體上把握企業面臨的全部危機，從而將危機策略與經營策略統一起來。

　危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。

　但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門來負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官負責，即實現危機的集中管理。

　在 2003 年在 SARS 危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協調統一的行動，使北京失去了應對 SARS 危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制，協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位，集中配置防治 SARS 的、財政資源和醫療物資，才使得 SARS 防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

　五、互通化（communicating）

　從某種意義上講，危機的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。

　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。因此企業應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的協作的體現。

　六、化（creative）

　危機管理既要充分借鑒成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。切不可墨守成規，固步自封。

　1999 年 4 月 28 日，以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務卿奧爾布賴特和華盛頓州州務卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請求法院判令被告：

　1.立即停止侵權行為，賠禮道歉，清除影響；

　2.賠償因其侵權行為給原告造成的市場損失計人民幣 150 萬元；

　3.承擔原告支付的所有調查、取證費用；

　4.承擔本案的有關訴訟費用和律師費。

　 在微軟起訴亞都之前，已有、北大向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開發公司和民安投資公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開披露，借危機之勢趁機揚名了一把，成了維護民族工業的代言人。6 月 1 日，圖書《起來—挑戰微軟“霸權”》第一次印刷；6 月 24 日，亞都再次召開發布會，宣布全面購買金山公司的 WPS2000 辦公軟件。何魯敏特別指出，

　選擇金山也是支持國產正版軟件的發展。

　11 月 18 日，北京市第一中級人民法院開庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。

　危機管理六階段 在商業活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失 敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發現、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是的精髓；而錯誤 地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。

　在親眼目睹了公司的"泰諾事件"、的"注射器事件"、的"奔騰芯片事件"等危機 之后，我將危機管理總結為 6 個階段。

　第一階段：危機的避免

　將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又的辦法。

　要預防危機，首先要將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果， 并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失 誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。

　其次，謹慎和保密對于防范某些商業危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。

　1993 年馬丁－瑪麗埃塔公司與電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成 了 30 億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了 27 天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露 給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。

　要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的 人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱之為"噪音"），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所 準備，因為任何秘密都可能會泄露。

　第二階段：危機管理的準備

　大多數管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發生的危機。這就引 出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。

　危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關系等。大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電 通訊以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統，以防自然或其他災害打亂 他們的首要系統。

　另外在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機 的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。例如，在 1992 年安德魯颶風過后，電話公司 發現，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致 在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心 ，從而將父母們解脫出來，投入到電話網絡的恢復工作中去。

　第三階段：危機的確認

　這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發生在 1994 年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關系 問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了 4.75 億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約 1％到 3％的個 人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權利換就行了。

　這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經驗告訴我們，在尋找危機發生的信息時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　第四階段：危機的控制

　這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。

　首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續公司的正常經營工作，是一種非常明智 的做法。也就是說，在首席執行官領導的危機管理小組與一位勝任的高級經營人員領導的小組之 間，應當建立一座"防火墻"。

　其次,應當指定一人作為公司的發言人，所有面向公眾的發言都由他主講。這個教訓源自另一個法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發生災難。

　第三，及時向公司自己的成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓 力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態度。

　最后危機管理小組中應當有一位唱反調的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出 自己意見的人。

　總之要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注的利益而不僅僅是公司的短期 利益。

　第五階段：危機的解決

　在這個階段，速度是關鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質肉制品。結果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結果是"優秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。

　與這一相似，當產生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現時，手機制造商們迅速請獨立專家 直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟罐中發現了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結果，公眾的喧鬧很快便平息 了。

　第六階段：從危機中獲利

　危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完 美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分 損失和糾正混亂的機會。

　將群情激憤的危機成功地化解的經典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的"泰 諾"膠囊引發一系列死亡事件后，當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的和電視宣傳，公司將 3100 萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的 95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微 不足道了。從商業角度看，"泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標 準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。

　其實，公眾對商業企業的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱 贊。

　總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經驗，可以用 6 個字概括：說真話、趕快說。

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