領(lǐng)導(dǎo)

　知識(shí)要點(diǎn)：

　1、掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義，熟悉領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源；

　2、在不同的環(huán)境下，能夠選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式；

　3、了解溝通的目的，熟悉常見的溝通方法。

　4、掌握激勵(lì)員工的方法。

　 第一節(jié) 誰是領(lǐng)導(dǎo) 4.1.1 案例 案例 17-看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗，發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了 IO 幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。” 誰知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長(zhǎng)是怎么回事。班長(zhǎng)無可奈何地從工作服口袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙。邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅耍膊?hellip;…”車間主任沒等班長(zhǎng)把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。剩下在場(chǎng)的 IO 幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

　請(qǐng)分析下列問題：

　⑴你認(rèn)為車間主任的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)？

　 ⑵如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事才能既解決好這個(gè)問題又有利于提高管理的權(quán)威？

　 ⑶權(quán)力是怎樣形成的？

　 4.1.2 什么是領(lǐng)導(dǎo) 一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

　 （一）領(lǐng)導(dǎo)的含義

　 對(duì)不同的管理學(xué)著作者來說，領(lǐng)導(dǎo)有不同的含義。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個(gè)定義包括下列三要素：

　 （1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。

　 （2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力。

　 （3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

　從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)下屬必須遵循管理者的指示。在這一過程中，下屬可能盡也可能只盡一部分努力去完成工作。而領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，但是，領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

　據(jù)研究，主管人員的職權(quán)管理只能發(fā)揮職工能力的 60%左右，主管人員引導(dǎo)和鼓勵(lì)能力所激發(fā)出的職工能力為 40％左右。一個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子，組織沒有賦予他們職位和權(quán)力，他們也沒有義務(wù)去負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)劃和組織工作，但他們卻能引導(dǎo)和激勵(lì)，甚至命令自己的成員。

　一個(gè)人可能是個(gè)管理者，但并不是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。從企業(yè)的工作效果來看，應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者從事企業(yè)的管理工作。對(duì)非正式組織中有影響力的人參加企業(yè)正式組織的管理，應(yīng)該從管理人員隊(duì)伍中剔除或減少。

　（二）領(lǐng)導(dǎo)的作用

　在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要具體發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。

　 1、指揮作用

　 在人們的集體活動(dòng)中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，才能真正起到指揮作用。

　 2、協(xié)調(diào)作用

　 在許多人協(xié)同工作的集體活動(dòng)中，即使有了明確的目標(biāo)，但因各人的才能、理解能力、工作態(tài)、進(jìn)取精神、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之

　間在思想上發(fā)生各種分歧、行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況也是不可能避免的。因此，就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

　3、激勵(lì)作用 在復(fù)雜的社會(huì)生活中，企業(yè)的每一個(gè)職工都有各自不同的經(jīng)歷和遭遇，困難、挫折或不幸必然會(huì)影響工作的熱情。使每一個(gè)職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調(diào)動(dòng)他們的工作積極性、引導(dǎo)不同職工朝向同一個(gè)目標(biāo)努力、協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，這便是領(lǐng)導(dǎo)者在組織和率領(lǐng)職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的過程中必須發(fā)揮的具體作用。

　4.1.3 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力 如果你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個(gè)重要客戶的電話。客戶非常著急,因?yàn)樗麄兿蚬举徺I的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個(gè)公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認(rèn)為應(yīng)該采取哪種做法?為什么？ A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。

　B.認(rèn)為這個(gè)客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。

　C.打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。

　D.請(qǐng)值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。

　（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 力

　通俗地講就是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)力與威信。

　領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個(gè)方面：一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力主要不是靠職位因素，而是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。

　為了防止混淆，以下將正式權(quán)力均稱為職權(quán)，將個(gè)人權(quán)力均以威信代替，即分別從職權(quán)與威信的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

　職權(quán)與威信的實(shí)質(zhì)：職權(quán)是管理者因職位而擁有的支配力；威信是應(yīng)個(gè)人因素而形成

　的對(duì)下級(jí)的感召力。

　（二）權(quán)力的形成機(jī)制

　1、影響權(quán)力的因素。管理者權(quán)力的形成及其大小，主要受以下因素影響：

　（1）組織。組織的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所占據(jù)的職位、組織授權(quán)的程度等。

　（2）管理者。除組織因素以外，管理者自身的素質(zhì)、風(fēng)格、及其領(lǐng)導(dǎo)行為也對(duì)權(quán)力產(chǎn)生很大的影響。

　（3）被管理者。被管理者的素質(zhì)、個(gè)性，特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與服從程度，對(duì)管理者的權(quán)力也有很大的影響。

　（4）其他因素。

　2、管理者權(quán)力構(gòu)成分析。上一個(gè)問題是從被管理者的角度進(jìn)行分析的；下面再從管理者的角度進(jìn)行分析。一個(gè)管理者究竟有沒有權(quán)力，有多大權(quán)力，主要從以下六種影響力（權(quán)力）進(jìn)行分析：

　（1）法定權(quán)。法定權(quán)是指管理者由于占據(jù)職位，有了組織授權(quán)而擁有的影響力。被管理者會(huì)認(rèn)為理所當(dāng)然的要接受管理者的領(lǐng)導(dǎo)。

　（2）獎(jiǎng)賞權(quán)。獎(jiǎng)賞權(quán)是指管理者由于能夠決定對(duì)下屬的獎(jiǎng)賞而具有的影響力。其下級(jí)為了獲得獎(jiǎng)賞而追隨或服從領(lǐng)導(dǎo)。

　（3）強(qiáng)制權(quán)。強(qiáng)制權(quán)是指管理者由于能夠決定對(duì)下屬的懲罰而擁有的影響力。下級(jí)出于恐懼的心理而服從領(lǐng)導(dǎo)。

　（4）專長(zhǎng)權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)是指管理者由于自身具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)而擁有的影響力。下級(jí)會(huì)出于對(duì)管理者的信任與佩服而服從領(lǐng)導(dǎo)。

　（5）表率權(quán)。表率權(quán)是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。下級(jí)會(huì)出于敬佩而追隨與服從。

　（6）親和權(quán)。親和權(quán)是指管理者借助與部下的融洽與親密關(guān)系而形成的影響力。下級(jí)愿意追隨與服從與自己有密切關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)。這六種影響力既是管理者權(quán)力的來源，又是管理者提高權(quán)威的途徑。

　（三）有效指揮的藝術(shù)

　指揮是管理者運(yùn)用權(quán)威最基本的形式，而且，也是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的首要和最基本的手段。

　1、影響有效指揮的因素 一位管理者的指揮行為是否有效，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)成效的高低。其指揮的有效性主要受以下因素影響：

　權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。而且，權(quán)威越大，指揮作用越明顯。權(quán)威是指揮有效性的首要決定因素。

　指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。只有指揮內(nèi)容科學(xué)、正確，才可以產(chǎn)生好的指揮效果。

　指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。如果采取的形式不恰當(dāng)，內(nèi)容正確的指揮也可能收不到好的效果。內(nèi)容正確的指揮，還要靠科學(xué)、合理、恰當(dāng)?shù)男问絹韺?shí)施，才能收到好效果。

　指揮對(duì)象。指揮要適應(yīng)指揮對(duì)象的特點(diǎn)，這樣，才能為指揮對(duì)象所接受，從而使其按照要求自覺服從，達(dá)到指揮目的。

　環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響。

　只有綜合處理好以上諸因素，才能實(shí)現(xiàn)有效指揮。

　下面按不同形式的指揮特點(diǎn)，分析如何實(shí)現(xiàn)有效指揮問題。

　 2 2 、載體不同的指揮形式

　管理者的指揮形式，按所采用的載體不同，可劃分為口頭指揮、書面指揮和會(huì)議指揮三種。

　 ●口頭指揮 即管理者用口頭語言的形式直接進(jìn)行指揮。口頭指揮是最經(jīng)常、最基本的形式。它具有直接、簡(jiǎn)明、快速、方便等特點(diǎn)。運(yùn)用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領(lǐng)：

　(1)內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。

　(2)用語簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。

　(3)講究語言藝術(shù)。

　 ●書面指揮 即采用書面文字形式進(jìn)行指揮。書面指揮的具體形式多種多樣。以行政機(jī)關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告、通告，通知、通報(bào)，報(bào)告、請(qǐng)示，批復(fù)，函等。

　提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　(1)加強(qiáng)針對(duì)性。

　(2)增強(qiáng)規(guī)范性。

　(3)提高寫作質(zhì)量。

　 ●會(huì)議指揮 這是一種通過多人聚集，共同研究或即時(shí)布置工作的指揮形式。在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會(huì)議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。會(huì)議指揮具有快速下達(dá)，即時(shí)反饋等特點(diǎn)。

　會(huì)議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：

　(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。

　(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。

　(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。

　 3、強(qiáng)制程度不同的指揮形式 管理者的指揮行為，一般都帶有一定程度的強(qiáng)制性。但指揮又不是單純的強(qiáng)制行為，總是需要輔以一定程度的說服、教育與思想工作，兩方面相互配合，不可偏廢。

　按強(qiáng)制程度不同，指揮形式主要可分為以下幾種：

　 ●命令、決定 運(yùn)用好這類指揮形式，要注意以下幾點(diǎn)：

　(1)必須遵循客觀規(guī)律，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)。

　(2)要簡(jiǎn)明扼要，并有很強(qiáng)的可操作性。這 (3)注意實(shí)施方式的藝術(shù)性和有效性

　 ●建議與說服 它具有引導(dǎo)、說理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強(qiáng)制性。運(yùn)用這類方式時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：

　(1)要以平等的身份進(jìn)行交流。

　(2)管理者提出的見解、意見要有較高水平。

　(3)加強(qiáng)信息反饋與控制。

　 ●暗示、示范 這是一種完全不帶強(qiáng)制性的指揮形式。暗示是指管理者通過各種語言、行為、政策及其他形式，對(duì)下級(jí)的行為進(jìn)行某種隱含性的引導(dǎo)。示范則指管理者以自身的模范帶頭作用來影響、帶動(dòng)下級(jí)的行為。它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點(diǎn)。’ 運(yùn)用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　(1)要有鮮明的目的性。

　(2)選擇預(yù)期行為的恰當(dāng)方式。

　(3)要有其他形式的有機(jī)配合。

　4.1.4 領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)修養(yǎng)，指的是為達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)所要求的水平、素質(zhì)而做的自我努力過程，簡(jiǎn)稱為素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是指在先天票賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉、學(xué)習(xí)而成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素的總和。修養(yǎng)指的是一個(gè)人在思想道德、知識(shí)、技能方面達(dá)到一定水平所要經(jīng)歷的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過程。

　領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)包含以下基本內(nèi)容。

　（一）品德素養(yǎng)

　對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)要求是多方面的，但思想品德素養(yǎng)始終是首位的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其品德必須超過被領(lǐng)導(dǎo)的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因?yàn)椋菏紫龋粋€(gè)人的品德會(huì)直接影響自己的心理和行為。一個(gè)人的能力不僅取決于他的才智，更重要的取決于他的品德；其次，領(lǐng)導(dǎo)者的品德會(huì)直接影響下屬在工作中的心理和行為。孔子日：“其身正，不令則從；其身不正，雖令不從。”領(lǐng)導(dǎo)者的高尚品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。可以說，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)首先取決于領(lǐng)導(dǎo)的品德，自身不正，就不能指望能發(fā)動(dòng)他人去執(zhí)行決策。

　 與智商相提并論的“情商”，是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的另一主要來源。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴(yán)于解剖自己，實(shí)事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；平等待人，和藹可親，心胸開闊，不計(jì)較個(gè)人恩怨，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，搞五湖四海，一視同仁。

　 （二）知識(shí)素養(yǎng)

　1、廣博的科學(xué)文化知識(shí) 廣博的知識(shí)、文化能有效地輔助領(lǐng)導(dǎo)者塑造其深厚的底蘊(yùn)，諸如，心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、史學(xué)、美學(xué)、文學(xué)等，都是形成領(lǐng)導(dǎo)力的無盡的源泉。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意隨時(shí)隨處的點(diǎn)滴積累，積小流成江海，形成豐富的學(xué)養(yǎng)，厚積而薄發(fā)。

　2、專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握本行業(yè)，本企業(yè)的相關(guān)專業(yè)知識(shí)，熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝，了解科研和技術(shù)的發(fā)展方向；應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)政金融和外貿(mào)等方面的基本知識(shí)，了解國內(nèi)外管理科學(xué)的發(fā)展方向。

　（三）能力素養(yǎng)

　1、領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力

　 領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力包含許多具體內(nèi)容，可以從以下幾個(gè)方面來理解：

　（1）信息獲取能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能在紛繁復(fù)雜的眾多信息中，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住主要矛盾，運(yùn)用邏輯思維，進(jìn)行有效的歸納、概括、判斷，及時(shí)獲得最有效的信息。

　 （2）知識(shí)綜合能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的產(chǎn)物，是一門綜合性很強(qiáng)的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備靈活性、創(chuàng)造性地綜合運(yùn)用各種知識(shí)的能力。

　 （3）利益整合能力。國家、集體與個(gè)人之間，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與普通員工之間，企業(yè)與政府之間等，不同利益主體的各自利益常常在某些時(shí)候產(chǎn)生矛盾和沖突。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力調(diào)整和協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系，消除矛盾沖突，使不同人群或地域的利益達(dá)到整合。

　 （4）組織協(xié)調(diào)能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟悉并善于運(yùn)用各種組織形式，善于運(yùn)用組織的力量，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種人力、物力和財(cái)力，以期達(dá)到綜合平衡，獲得最佳效果。

　 2、領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力

　 領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力有多種表現(xiàn)，主要如下：

　（1）洞察力。敏銳地、迅速地、準(zhǔn)確地抓住問題要害的能力。

　（2）預(yù)見力。超前把握事態(tài)發(fā)展趨勢(shì)的能力。

　（3）決斷力。迅速做出選擇、下定決心、形成方案的能力，也就是實(shí)際的決策能力。

　（4）推動(dòng)力。善于激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新意圖的能力。

　（5）應(yīng)變力。在事物發(fā)展的偶然性面前善于隨機(jī)處理的能力。

　（6）辨才力。善于識(shí)別和啟用人才的能力。

　（四）心理素養(yǎng)

　 領(lǐng)導(dǎo)者的心理素養(yǎng)，主要是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的個(gè)性品質(zhì)類型，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　1、關(guān)于決斷的氣質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者必須具有決斷的氣魄，敢于決斷不是盲目無端，而是要有切實(shí)的情報(bào)工作和細(xì)致的方案必選。俗話說“一將無謀，累死千軍”。領(lǐng)導(dǎo)者猶豫不決，是無法動(dòng)員下屬全力以赴地去從事工作的。

　2、競(jìng)爭(zhēng)開放的個(gè)性

　領(lǐng)導(dǎo)者需要具有充滿自信、豁達(dá)樂觀，樂于進(jìn)取、勇于競(jìng)爭(zhēng)，臨危不亂、多謀善斷等心理素質(zhì)，以良好的心理狀態(tài)投入競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。要養(yǎng)成善于與人交往，傾聽各方面意見的開放性性格。對(duì)上，要尊重，爭(zhēng)取幫助和支持；對(duì)下，要謙虛，平等待人；對(duì)內(nèi)，要有自知之明，知道自己的長(zhǎng)處和短處；對(duì)外，要熱情、公平而客觀。

　3、堅(jiān)韌不拔的意志 在當(dāng)前飛速發(fā)展的新形勢(shì)下，領(lǐng)導(dǎo)者必然要面臨許多新情況、新問題，既無前人的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，也無現(xiàn)成的公式可套用，特別是在遇到挫折、走彎路的時(shí)候，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能悲觀、失望、氣餒。要以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌不拔的意志從中吸取教訓(xùn)，解除癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者只有在自己的認(rèn)知心理上樹立起必勝的信心，才能沖破前進(jìn)中的驚濤駭浪，到達(dá)勝別的彼岸。

　4.1.5 技能 案例 18

　郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作 20 多年的情況。

　他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

　在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的

　規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。

　當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外 5 名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁．他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè) 1 年之后的產(chǎn)品需求情況。可是一個(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！

　1、為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

　2、郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試分析．

　 3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效？

　 案例 19 喬科長(zhǎng)是不是一個(gè)好科長(zhǎng)

　 喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色。不久前，原來的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長(zhǎng)。

　 喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長(zhǎng)當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人。”第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長(zhǎng)要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個(gè)晚上替他趕了出來，喬科長(zhǎng)連一句表揚(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長(zhǎng)還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。

　一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過來了。科室里沒有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。

　 1、喬利民的管理方法有什么問題？

　 2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？

　4.1.6 測(cè)試 請(qǐng)做一下這個(gè)小測(cè)試，看看你更適合發(fā)號(hào)施令還是接受命令。

　1.一個(gè)客戶來到辦公室又踢又嚷，想把每個(gè)人的頭發(fā)揪下來。你怎么辦?

　(1)你想是否該打電話給精神病院或公安局。最后，你情愿讓其他人來提出解決方法。你可不想因?yàn)閯e的事出了岔子而引火上身。

　(2)你判斷出該由誰來應(yīng)付這情況。如果別人都不在，你會(huì)鎮(zhèn)靜地走向那個(gè)可能精神錯(cuò)亂的客戶。總得有人出面，不是嗎?

　2.團(tuán)隊(duì)工作需即時(shí)確定一個(gè)召集人。目前的問題是：“那么，誰將代表你們團(tuán)隊(duì)呢?”——有人這樣問。此時(shí)會(huì)出現(xiàn)的情況最可能是：

　(1)你的同級(jí)別的同事們紛紛推舉你來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)小組，你取得了壓倒性的勝利。

　(2)你馬上將食指指向離你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，對(duì)嗎?

　3.某大學(xué)職業(yè)顧問與你的上司接洽，需要請(qǐng)你單位某人作為嘉賓發(fā)言人，前往他們的職業(yè)講壇介紹你們的行業(yè)。你……

　(1)立刻將手舉得比房間里任何人都高。

　(2)頃刻間將自己藏于桌子后。你的事情已經(jīng)夠多了。你肯定你的上司不會(huì)介意讓別人去做這種事情。

　4.上司忽然決定將一個(gè) VIP 項(xiàng)目委派給你，你將做的第一件事情是：

　(1)馬上要求一套規(guī)章，然后排除萬難竭盡全力地按章行事。

　(2)你向上司問一個(gè)最后期限，請(qǐng)他做一些必要的說明，然后列出一系列自己該做的事情。

　5.當(dāng)你在辦公室的用餐區(qū)用餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)你的兩位同事正吵得面紅耳赤。你……

　(1)事不關(guān)己，高高掛起。

　(2)找機(jī)會(huì)與他們談一談。

　6.每天當(dāng)你決定穿什么去上班時(shí)，你……

　(1)用最新潮的服飾將自己打扮得最時(shí)尚。

　(2)穿得像你的上司。

　7.對(duì)于你，一個(gè)典型的工作日這樣度過……

　(1)對(duì)你的工作日如何安排有個(gè)大致的概念。你有一個(gè)工作清單，一系列的目標(biāo)，計(jì)劃到每天、每月、每年。

　(2)你到辦公室，差不多剛好準(zhǔn)時(shí)。你沖到自己桌前，處理目前看起來最緊急或最重要的事情。

　8.無論你如何賣命地工作，但

　(1)你永遠(yuǎn)落在計(jì)劃之后。你經(jīng)常到了最后期限還未完成工作，不斷要求延長(zhǎng)期限。

　(2)似乎永遠(yuǎn)覺得不夠你干的。

　9.在會(huì)議中，你常常……

　(1)提問，做報(bào)告或提出建議。

　(2)心不在焉。

　10.當(dāng)你接電話、做報(bào)告、回電子郵件及準(zhǔn)備別的商務(wù)文件時(shí)，你……

　(1)使它盡可能清晰明了、準(zhǔn)確無誤，并檢查語法和禮儀是否規(guī)范。

　(2)盡量使它像對(duì)話似的自然。你與人講話和通信時(shí)隨心所欲。

　計(jì)算得分：

　1.a—5 b—0

　 2.a—0 b—5

　3.a—0 b—5

　 4.a—5 b—0

　5.a—5 b—0

　 6.a—5 b—0

　7.a—0 b—5

　 8.a—5 b—0

　9.a—0 b—5

　 10.a—0 b—5

　你的總分：

　4.1.7 實(shí)踐 1、晚上 11 點(diǎn)多鐘，男生宿舍三樓的衛(wèi)生間上水管突然爆裂，此時(shí)樓門和校門已經(jīng)關(guān)閉，人們都沉睡在夢(mèng)中，只有鄰近的幾個(gè)學(xué)生宿舍驚醒，水不斷地從衛(wèi)生間順著東西走廊涌出，情況非常緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險(xiǎn)為夷，請(qǐng)分組進(jìn)行討論。假如由你指揮，如何提出指揮方案？

　2、請(qǐng)問您在求學(xué)經(jīng)歷中參加過哪些社團(tuán)組織或參加過哪些公益活動(dòng)，您在其中扮演什么角色？

　3、在長(zhǎng)途旅行的火車或飛機(jī)上，您不認(rèn)識(shí)周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應(yīng)這種陌生環(huán)境的？

　 4、工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時(shí)如何去做？

　6 4.1.6 分?jǐn)?shù)說明

　0～15 分你天生是塊做領(lǐng)導(dǎo)的料。你的 LQ(Leadership Quotient 領(lǐng)導(dǎo)商數(shù))在職場(chǎng)里高高在上。你看起來是領(lǐng)導(dǎo)，感覺是領(lǐng)導(dǎo)，而且做著領(lǐng)導(dǎo)的事。你周圍的人們也很清楚這一點(diǎn)。

　20～35 分你有領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，但你崇尚在安全的范圍內(nèi)揮舞你的長(zhǎng)袖。你能應(yīng)付責(zé)任、你能做決策，但你不想天天做這些事。既然你已身在半途，你可能愿意作為某些項(xiàng)目的牽頭人，但你必須確保該項(xiàng)目能讓你有選擇讓賢的權(quán)力。

　40～50 分你向往穩(wěn)定的生活，而非有風(fēng)有險(xiǎn)。因此你更喜歡聽從命令而不是發(fā)布命令。你可充分發(fā)揮你的能力，在同事的權(quán)力斗爭(zhēng)中充當(dāng)和事佬。你是那個(gè)將你單位帶向成功的部隊(duì)中的一員。

　4.1.8 體驗(yàn) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不

　管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵恚矝]有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。” 現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩希卤毓H，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。

　其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。

　在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。

　管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。

　 第二節(jié) 你想成為怎樣的領(lǐng)導(dǎo) 4.2.1 案例 案例 20 韓總經(jīng)理的管理方式 韓總經(jīng)理認(rèn)為最有效的驅(qū)使部下就是令其感動(dòng)，因此在這方面下了不少功夫；如果在會(huì)議上對(duì)哪個(gè)干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會(huì)私下給予和風(fēng)細(xì)雨的撫慰，對(duì)這一點(diǎn)從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災(zāi)時(shí)更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對(duì)于總經(jīng)理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對(duì)自己專制的家長(zhǎng)那般生氣、無奈而又不減親情。

　韓總經(jīng)理對(duì)公司的控制，全靠自己事必躬親，嚴(yán)加督管。當(dāng)他坐上飛往國外的飛機(jī)，想去“看看外國人是怎樣管理企業(yè)的”時(shí)，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會(huì)議室里翻著簽到簿，苦惱地說：“韓總走后的第一個(gè)例會(huì)，就有三分之一的干部沒到！現(xiàn)在規(guī)定，下次例會(huì)起，不請(qǐng)假、沒出差又不到會(huì)的，每人罰 10 元錢！”副總只能給自己找一個(gè)小小臺(tái)階來下。雖然韓總經(jīng)理可以對(duì)公司任何一名干部訓(xùn)誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務(wù)只是維持良好的干部關(guān)系。

　對(duì)于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。他說：“有好幾個(gè)經(jīng)理好像是我的影子，別人一看到他上班了，就知道我回來了。我還聽說副總布置工作，總是被當(dāng)面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策？你們就這樣支持我韓總的工作？今后對(duì)于不聽招呼的干部，副總也可以當(dāng)場(chǎng)撤免——我給他這個(gè)權(quán)力” 問題：根據(jù)案例，分析韓總經(jīng)理的管理方式，并評(píng)價(jià)其中的利弊。

　4.2.2 領(lǐng)導(dǎo)方式 一、 領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

　 早期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的分類是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用他們的職權(quán)來劃分的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式．有以下三種：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。

　 所謂專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。

　 所謂民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

　 所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。

　領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色、適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負(fù)的工作性質(zhì)以及下屬的特點(diǎn)，在不同時(shí)空處理不同問題時(shí)針對(duì)不同下屬，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　二、 連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學(xué)者坦南鮑姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡形式。根據(jù)這種認(rèn)識(shí)，他們于 1958 年提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。圖 4-3 概括描述了這種理論的基本內(nèi)容和觀點(diǎn)。

　圖中列出了 7 種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　1、經(jīng)理做出并宣布決策

　 在這種方式中，上級(jí)確認(rèn)一個(gè)問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個(gè)，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對(duì)他的決策的想法，但不管怎樣，他不給下屬參與決策的機(jī)會(huì)。下級(jí)只有服從他的決定。

　 2、經(jīng)理“銷售”決策

　在這種方式中，如同前一種方式一樣，經(jīng)理承擔(dān)確認(rèn)問題和作出決定的責(zé)任，但他不是簡(jiǎn)單地宣布這個(gè)決策，而是說服下屬接受他的決策。這樣做是表明他意識(shí)到下屬中可能有某些反對(duì)意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對(duì)。

　圖 4-3 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

　3、經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提出問題

　 在這種方式中，經(jīng)理做出決策，并期望下屬接受這個(gè)決策，但他向下屬提供一個(gè)有關(guān)他的想法和意圖的詳細(xì)說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計(jì)劃。這個(gè)過程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討這個(gè)決策的意義和影響。

　 4、經(jīng)理提出可以修改的暫定計(jì)劃

　 在這種方式中，允許下屬對(duì)決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)問題和決策的主動(dòng)權(quán)仍操縱在經(jīng)理手中。他先對(duì)問題進(jìn)行考慮，并提出一個(gè)計(jì)劃，但只是暫定的計(jì)劃，然后把這個(gè)計(jì)劃交給有關(guān)人員征求意見。

　 5、經(jīng)理提出問題，征求建議，做出決策

　 在這種方式中，雖然確認(rèn)問題和進(jìn)行決策仍由經(jīng)理來進(jìn)行，但下屬有建議權(quán)。下屬可以在經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。這樣做的目的是充分利用下屬的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

　以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用 下屬的自由區(qū)域 經(jīng)理作出并并宣布決定 經(jīng)理“銷售” 決策 經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提問題 經(jīng)理提出可修改的暫行計(jì)劃 經(jīng)理提出問題征求意見作出決策 經(jīng)理規(guī)定界限讓團(tuán)體作出決策 策 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi) 行使 職權(quán) 權(quán)

　6、經(jīng)理規(guī)定界限，讓團(tuán)體做出決策

　 在這種方式中，經(jīng)理把決策權(quán)交給團(tuán)體。這樣做之前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。

　 7、經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)

　 在這種方式中，團(tuán)體有極度的自由，惟一的界限是上級(jí)所作的規(guī)定。如果上級(jí)參與了決策過程，也往往以普通成員的身份出現(xiàn)，并執(zhí)行團(tuán)體所做的任何決定。

　 坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他善于指揮；當(dāng)需要職工參與決策時(shí)，他能提供這種可能。只有這樣，才能取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。

　三、管理方格理論 管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式極其有效性的理論，由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡(jiǎn)·莫頓（Jane S.Nouton）提出。管理方格如圖 4-4 所示。

　圖 4-4 管理方格圖

　 管理方格圖是縱軸和橫軸各 9 等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)任何對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第 1 格表示關(guān)心程度最小，第 9 格表示關(guān)心程度最大。全圖總共 81 個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本要素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中最典型的有五種。

　1、1.1 型

　 1.1 型為貧乏型的管理。對(duì)職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見的極端情況。

　2、1.9 型

　 1.9 型為俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　3、5.5 型

　5.5 型為中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計(jì)劃、指揮和控制上的職責(zé)。另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì)，設(shè)法使他們的士氣保持在必需的滿意的水平上。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和滿意的士氣。

　 4、9.1 型

　9.1 型為任務(wù)第一型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

　 5、9.9 型

　9.9 型為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的成果。建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進(jìn)行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

　四、權(quán)變理論 1、權(quán)變理論 權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即

　 S =

　f (L，F(xiàn)，E)

　 具體地說，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。在上式中,S 代表領(lǐng)導(dǎo)方式,L 代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn) 代表追隨者的特征,E 代表環(huán)境。

　 領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強(qiáng)，并且信奉 X 理論，他很可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　 追隨者的特征主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、工作能力、價(jià)值觀等。如果一個(gè)追隨者的獨(dú)立性較強(qiáng)，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。

　環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡(jiǎn)單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會(huì)時(shí)尚是傾向于追隨服從還是推崇個(gè)人能力等，都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響。

　2、菲德勒的權(quán)變理論

　 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當(dāng)代著名心理學(xué)家和管理專家。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。

　 菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。如果這些任務(wù)越明確，并且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。上下級(jí)關(guān)系是指群眾和下屬樂于

　追隨的程度。如果下級(jí)對(duì)上級(jí)越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級(jí)關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。

　4.2.3 技能 案例分析 21-李氏進(jìn)出口公司 李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時(shí)間里，使之由一家一個(gè)人經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有 50 名員工、年生產(chǎn)額為 300 萬美元的公司。

　盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國外進(jìn)行采購而不在公司的時(shí)候，公司就會(huì)停步不前。他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己有知識(shí)和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。

　李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織各種活動(dòng)，招募員工，指揮員工的活動(dòng)，解決員工遇到的問題，解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。

　企業(yè)成長(zhǎng)期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。

　⑴ 李氏進(jìn)出口公司存在的主要問題是什么？

　⑵ 評(píng)價(jià)一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　 ⑶ 請(qǐng)給李先生提一些管理公司的建議。

　案例 22 一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？ 你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

　老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。

　1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？

　2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

　3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

　 4.2.4 實(shí)踐 1、 課堂上您對(duì)老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

　 ...

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