控制是指為了確保組織內各項計劃按規定去完成而進行的監督和糾偏的過程。具體地說，控制就是通過不斷地接受和交換企業的內外信息，按照預定的計劃指標和標準，調查監督實際經濟活動的執行情況，若發現偏差，及時找出主要原因，并根據環境條件的變化，采取自我調， 以下是為大家整理的關于房地產如何控制成本4篇 , 供大家參考選擇。

房地產如何控制成本4篇

房地產如何控制成本篇1

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房地產成本控制管理

一、房地產成本管理的重要性

二、房地產成本管理的特點

三、房地產成本管理要樹立的觀念

四、房地產成本管理體系的建立

五、房地產成本管理每個階段控制要點和知識積累

房地產面臨的最大困難是什么？

投入增加了、收入降低了、利潤壓縮了

利潤=收入-成本

結論：

↘項目利潤率下降和無利潤是目前面臨的最大困難！

↘未來一段時間，價格競爭將成為市場最重要的因素，從而低成本的公司將成為未來的勝者！

↘成本管理顯得尤為重要！企業未來的生命線！

三、做好房地產成本管理要樹立的觀念

1、全員全程成本控制觀念

↘成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全體員工的共同參與，要在工作中注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。只有全體員工養成良好的成本意識，才能使降低成本的各種措施方法和要求有力貫徹。

2、要樹立高度重視計劃管理的觀念

↘公司計劃一旦確定，竣工日期就必須保證。如果計劃性不強，就會把正常工期變成趕工工期，質量難以保證，信譽下降，趕工費用增加，成本違約金難以估計。

3、要樹立房地產公司要做產品，而不是做作品的觀念

↘要創新，但不能太超前。只要符合市場需要就是好產品，追求創新時，要注意創新的幅度和價值，防止產品創新超過市場預期而產生風險，即創新要符合項目的實際情況。

4、賺錢的項目才是好項目的觀念。

↘站在房地產商的角度看，只有賺錢的項目才是好項目。

四、房地產成本管理體系的建立

1、房地產成本管理體系

↘成本管理體系，即按照成本管理職能，建立科學的成本目標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。實行統一領導、分級管理的原則，建立成本責任制度，保證目標成本的順利實現。

2、房地產成本管理系統應包含三個層面的內容：

↘成本管理的流程與制度體系。從管理層面而言，這是最基礎的管理工作；

↘每一個階段的控制要點和知識積累；

↘從戰略角度優化成本結構。

↘關于成本管理的流程與制度體系包括：（分別從事前、事中、事后反饋，以及責任與激勵機制方面管理）

↘目標成本管理體系

↘動態成本管理體系

↘責任成本管理體系

↘成本后評估

↘關于成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定流程的規范之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承。如：對規劃的嚴格審批、工程招投標的控制、售樓價格的審定、成本利潤的考核等等。

↘從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、品牌模塊化、集團戰略采購等等。

3、如何建立成本管理體系

（1）目前公司的成本管理現狀：

↘ 成本目標管理較粗放；

↘ 責任體系不完善；

↘ 成本績效考核力度不夠；

↘ 動態成本監控分析、反饋、指導力度不夠。

（2）房地產企業成本管理的四步法：

制定目標→明確崗位職責→跟蹤執行→業績評估

第一步：如何建立目標成本體系（制定目標）

1、目標成本的定義

目標成本是企業預先確定的，在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是成本的控制線，是成本管理的基礎。

3、目標成本建立的難點

目標成本編不準怎么辦？

↘相關部門參加了嗎？——全成本！

↘目標成本規劃深度夠嗎？

↘各項成本有依據嗎？——標準、市場、測算能力

↘數據庫建立起來了嗎？

目標成本夠深度嗎？

↘專業端口成本清單

（政府收費/營銷費用/財務費用。。。）

↘建造成本清單及依據

——合同清單：合同范圍與技術標準

——部品清單：標準/（材料表）

↘設計委托與設計深度（任務書）

↘設計能做什么？

↘合同分判的策劃

1、建立責任體系。 （鏈接保利地產成本控制指導書）

↘責任成本體系目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋，考核評價各職能履行情況。“責任成本”回答的是在成本管理相關業務中誰來做？做什么的問題。我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？責任成本體系包含四大要素：即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的準確執行。落實責任到崗位，落實到責任人，最大程度的減少目標與執行脫鉤的現象，真正做到“權責明晰”有據可依。

各部門各司其職

1、本部門費用

2、本專業端口成本

----土地成本----投資管理中心

----政府收費----開發部

----設計費----技術部

----營銷費----營銷中心

----財務費用----財務部

----建造成本----技術部+采購部+工程部

成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量

2、作業過程管理——我們需要什么樣的制度流程？

↘明確了“責任成本體系”，按部門/崗位對其負責的責任范圍進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本、目標集合。但如何保證部門/崗位的成本目標能夠順利完成呢？為此我們要定義一整套完善的“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。房地產開發全過程中的成本管理分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標，這樣我們就可以在日常業務這個層面實現對成本過程控制，真正將成本控制的執行力滲透到基層一線。

↘保利地產成本管理制度文件（鏈接）

↘經過前兩個步驟，“目標明確，責任清晰”之后，我們便進入：目標成本執行過程跟蹤——動態成本。動態成本是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本與動態成本的差異，幫助有關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。動態成本的核心是“實時性”，動態指的是在整個過程中每一點都能實時掌握項目最新成本狀態。

↘我們強調在項目執行過程中，能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本，幫助決策。如果只能在項目結束時才得到數據，實際上只有基本的成本核算功能，對成本控制都沒有任何幫助。木已成舟，談控制都晚了。

如何實現動態成本監控？

概括為：“一個中心，三條線”。

一個中心 —— 以合同為中心

三條線 —— 動態成本

實際發生成本

實付成本

動態成本=合同成本+非合同性成本+待發生成本

合同性成本是動態成本中變動性最大的部分。其“高變性”決定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收費等則容易控制。合同不確定性表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻現。必須要以合同為中心。把目標成本分解到合同中去，形成合同目標成本。

三條線：

“動態成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布。“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量與動態成本對比，可反映出項目整體進度。“實付成本”指實際已支付的款項與實際發生成本對比，反映出款項的支付進度。做到動態成本一月一清，設計變更、工程簽證均當月結清，填報成本月報表，形成動態管理的好習慣。

用工具管人：

成本管理涉及領域多，管理環節復雜，通過信息化手段將投資測算目標、合同預算、合同結算、付款等業務集合在一起進行預算控制、全程預警、匯總分析。并且通過多個項目積累，形成企業成本管理知識庫沉淀下來，不因人員的流動而流失。

成本數據庫的數據標準：數據引用與置換。

成本數據積累，是反擊串標的有力武器，是各部門成本控制溝通的平臺，是對手研究的執行沉淀。

成本數據庫是一個企業的財富。

↘制定了目標成本，明確了責任體系，同時對作業過程進行了實際的跟蹤控制，在完成了前面三個步驟后，最后我們就可以根據執行結果對相關業績進行評估和考核。

↘項目立項決策階段需要注意的問題：

1、定位是關鍵。

↘不要為立項而立項，應建立在認真、客觀的調研和分析之上，選擇有優勢的項目；

↘重點對市場現行售價和預期走勢進行準確的調查判斷，確定目標售價。

2、技術可行性分析是前提。

↘對產品定位要建立在技術方案可行的基礎之上。

3、土地獲取成本優勢是項目成功之本。

↘土地價格無論以何種方式取得，均應事先做到心中有數。

（二）關于設計階段的成本控制

科學合理的設計可以降低10%的工程造價，以下是控制設計的五大策略：

1、實行設計方案的招投標，優化設計。

2、實行限額設計，有效控制造價。

3、加強對設計圖紙的會審與審查。

4、深入應用價值工程原理。

5、采用合同措施，有效控制造價。

這個階段要特別注意以下幾點：

↘房地產首先是做產品，不是做作品，要以掙錢為目的。克服重技術、輕經濟的思想。

↘成本型城市（如武漢、長沙、南昌等）要永遠關注核算和控制，對設計成本優化要放在第一位。

↘產品型城市（如北京、上海、廣州、深圳等）在關注核算和控制的前提下，可以進行價值創新。

↘在同一城市也應特別注意產品型地塊（如珠江新城）和成本型地塊（如西子灣）的差別。

正確運用限額設計

↘所謂限額設計，就是按照批準的可行性研究報告的投資估算控制初步設計。按照批準的初步設計概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資不突破。 （國際廣場案例）

↘限額設計的對象：它可將上階段的設計審定的投資額和工程量先分解到各專業，后分解到各單位工程和分部分項工程，通過層層分解，實現對投資限額的控制管理。同時也實現了對設計規模、設計標準、工程量與概算指標等各方面的控制。

正確認識設計階段成本優化

↘傳統建筑設計院，并不能幫助房地產企業全面控制設計階段的成本！中國大陸設計管理條塊分割嚴重，房地產設計管理范圍遠遠大于傳統的建筑設計院。

↘房地產設計管理思路：作為房地產公司從事規劃設計管理的工程師，除了要完成傳統規劃、設計管理的工作外，還要向二個方向延伸，一是土地規劃、設計性質的整合，二是甲方另行委托的二次設計和選材用料。

↘房地產企業現在需要的是精細的設計管理優化。

設計階段的造價控制和知識積累

1、合理確定地下室面積比例：天津項目：原設計地下室建筑面積約15萬平米。經優化后地下室部分減少建筑面積約2.5萬平米，按每平米2500元估算，總價減少約6250萬元，現正進行進一步優化，通過抬高地下室標高等方法，減少支護和土方工程量進一步節約造價。

2、方案選擇和優化：國際廣場鋼結構：SOM設計方案約1.4萬噸，經過優化設計，總用鋼量減少為7000噸。主要優化工作為：對從底到頂保持同樣截面尺寸的柱按受力不同分段選擇截面，減少鋼材約5000噸，在鋼支撐的設計中，通過復核SOM提供的計算，在國家規范許可的范圍內降低部分安全系數，減少鋼材用量約2000噸，合計約7000噸，按每噸約1萬元計算，減少造價約七千萬元。

3、結合公司已有結算、材料設備選用的經驗數據進行設計。

↘中環廣場鋁合金門窗定位及材料選擇：鋁合金門窗價格主要由鋁型材、玻璃及五金配件組成，其中鋁型材表面處理有陽極氧化、電泳、粉末噴涂、氟碳噴涂、噴涂料是否加金屬粉等不同，前三種價格差別不大，氟碳噴涂增加約6000元/噸，按門窗面積每平米6kg計算，增加造價約36元/平米。

↘使用經驗數據復核設計及施工管理：例如中環廣場的市政排水管，圖紙標識為塑鋼纏繞管，經了解雙壁波紋管和塑鋼纏繞管，價格相差約4倍，公司也很少在小區內使用，項目部在圖紙審查時將設計變更修改為雙壁波紋管。

↘再如干掛石材和濕貼石材的費用差異：因干掛對石材剛度的要求，濕貼對石材重量的限制，兩種墻面裝飾方式存在面材厚度不同引起造價不同以及干掛時鋼骨架與濕貼時砂漿的價格差異（可達200-300元/平米）等。

↘通過技術標準和指標對比進行一些設計選擇，通過材料設備價格比較進行精細化設計修正和完善是提高設計效率的基礎。

↘人防工程：人防面積，因人防區的工程費用比非人防區高，在規范允許的范圍內盡量減少人防面積，因人防面積的計算方法較為繁瑣，需要仔細核查。設計時應盡量選用標準設備，非標準門因需要重新開模較標準門費用高出較多。

（三）工程投標階段的成本控制

↘

1、項目建設階段控制的六大渠道：

↘通過招標方式選擇好施工隊伍。

↘加強合同管理，完善合同條款。

↘對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購。

↘嚴格履行工程發包合同。

↘按合同約定實際完成工作量支付工程進度款。

↘加強對監理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

2、如何在招標階段有效控制工程造價

① 形成有效競爭。保利公司是一塊金字招牌，因良好的付款信譽和社會聲譽，絕大多數企業愿意與我們合作。

↘保證足夠數量，新增合格供方保持適當比例。公司招投標管理規定中要求，單項目投標單位至少3家以上。

↘年度標因使用方便、工程量增加可以有效提高效率，降低成本。對于價格受市場變化影響不大的項目，進行年度招標。例如白蟻防治、土壤氡濃度、室內環境檢測和基坑監測、沉降觀測、工程樁檢測等檢測項目。對于對外觀要求不高、技術標準較為簡單的材料設備可以進行年度招標，例如防火門、不銹鋼水箱、戶內配電箱等材料，若受市場變化影響較大的材料設備，注意招標時間的確定并關注市場變化。

② 管理程序到位選擇有實力守信用的施工或供貨單位。組織對施工及供貨單位考察，填寫合格供方考察表（公司ISO文件）。同時認真組織考察評審，以項目管理組織認定為主，公司資質為次的考察觀念。

③ 標底是對擬招標項目造價的預期，標底的準確確定需要對設計和現場條件準確把握，通過標底的編制還可以提前發現設計不足，防止施工單位串標。

↘使用經驗數據作為標底。例如,基本同期招標的天利廣場和科貿園均為按定額計價，但一為上浮約3%，一為下浮5%，我們均認為其合理。

↘需要重新編制標底的情況。例如，西子灣外電項目招標時，各家報價與經驗數據相比有較大差異，為澄清事實，請專業公司做標底，使招標項目由原來投標約2300萬減少至1718.5萬元簽訂合同，保證了公司的利益不受損害。

④ 根據各種承包方式的優缺點和項目的具體情況合理選擇承包方式，重點考慮施工推進和成本控制之間的矛盾和平衡。按定額（定標最快、不需要完善的圖紙、增加工程施工單位易于接受，缺點是實際施工時需定價材料較多，結算最復雜，造價受政府政策文件影響）、總價包干（定標最慢，但造價明確，施工期長時雙方風險大，特別是施工方）、綜合單價包干（有施工圖，但工程量無法準確計算或變更較大時可采用，例如涂料、鋁合金門窗等，或總價包干的項目采用綜合單價報價，設計變更時采用報價單價，此時需防止不平衡報價，損害公司利益，結算較簡單，無施工圖且清單項目多時不易評標）

↘條件具備時盡量總價包干。例如保利中心設計標準要求較高的項目采用按定額計價，而西子灣東區或石樓項目采用總價包干。或跨行業工程，外電、外水等，可防止其提出我們不了解的理由在施工過程中要求增加造價。

↘總價包干但留個別活口。例如鉆孔樁中的鋼筋價格漲跌超過10％后，超出（或低于）10％部分由甲方承擔（或退還甲方）。

↘按定額報下浮率。對于沒有圖紙或預計圖紙變化較大的工程，為趕工程進度，建議承包方式選擇社會公認的計算方法，例如按定額，投標時報下浮比例。

↘每種方式均有利有弊，一旦確定，就應該揚長避短，精心組織和管理，減少不必要的費用發生，可以工程使甲乙雙方得到雙贏。

⑤ 合同條款：嚴格、準確、嚴謹、保護公司利益

↘要求使用公司標準文本合同，補充條款盡量自己編寫。

↘合同中對價格組成及風險的約定應全面，防止施工或結算時要求調價，同時為防止因風險考慮過高致使造價增高，需要認真分析報價，核定施工單位所報措施及風險費的合理性。例如基坑支護及土石方工程合同：

?乙方已清楚并考慮工地現場條件，包括周圍環境、交通道路、現場地質條件、施工水電、施工場地及周圍地下管網、承包范圍、施工圖紙、施工組織設計，并已考慮施工技術措施、文明施工、安全生產維護、工期內趕工等因素。乙方為完成本合同規定的工作所需考慮上述費用及施工組織中的所有費用均已在本合同價款內，不再另外計取。

?對于招標文件和圖紙以外的特殊地質條件和公用管線的維護，反映在施工措施費和搶險費中。

↘付款方式：為調動施工單位的工作積極性，建議工程進度達到雙方約定的形象時支付工程款，而不是按每月完成工作量的85%支付。

↘對增加零星工程結算方法的約定，參考行業情況在招標文件中直接寫明，避免施工和結算時扯皮。

↘合同在執行過程中任何不完善的地方，或同行合同中有值得借鑒的地方，及時迅速修改反映到新的招標文件和合同中。

⑥ 招標組織中的重要環節

↘招標方式和范圍的確定千變萬化，建議認真思考，制定利于我司的游戲規則。重視和珍惜游戲規則的制定權，保護公司利益。

↘招標范圍和標段的劃分需要視工程具體情況確定：科貿園總包，因工程量少，將地錨，市政工程等列入詢價范圍。石樓市政工程招標時，將不銹鋼水箱和水泵列為招標內容，從報價結果看，不銹鋼水箱價高于我年度招標價，水泵價格略低于我司經驗數據，故最終合同范圍未包含不銹鋼水箱。香雪山園林綠化工程，因雕塑報價各家差別較多，擬定中標單位該項費用較高，故要求其承諾該項內容可由甲方定價。

↘評標：技術標和經濟標分步評審。技術標注重技術標準、施工措施、施工組織、管理班組、制度等的評定。經濟標注重工程數量是否合理，材料價格是否合理等。

↘中標通知書是否一定要發。向擬定中標單位發中標通知書，意味著在法律上認可其為中標單位，其余投標單位未中標，若合同尚未簽訂，特別是招標文件中未附合同的項目，在簽訂合同時擬定中標單位往往會提出一些困難，增加合同簽訂的難度，影響工程付款和進展。

⑦ 合理低價中標如何執行：先評技術標，可修改完善，標準一致技術標均合格后再開經濟標，是對低價中標的改進。普通項目應嚴格執行。綜合評分法也有缺陷，評價體系的科學性和合理性無標準。

↘定標報告隱藏次低價，但投標資料應完整存放至資料室備查。例如石樓項目總包招標時，最低價較次低價低約2000萬，致使合同簽訂時遭遇較大困難。

↘對于擬定中標價低于或接近經驗值的項目，認真分析投標報價，工程數量統一的基礎上，分析其材料、人工及管理費水平。避免報價中不合理的地方，例如數量少報，價格偏高。

↘分析項目情況（包含現場環境、施工條件、地質條件等）是否有特殊性，市場價格水平是否與經驗值相符（包含市場人工、材料、機械等的價格水平），擬定中標人的任務飽滿度等。

（四）材料采購成本控制

1、加強項目采購計劃管理。及時填報《項目材料設備一覽表》，招標前明確采購標準。對技術含量高的要盡早落實評標標準，充分了解市場和行業特性，做到心中有數。

2、供應商的選擇，選擇3-4家供應商，貨比三家、低價中標，集中采購、批量供貨，降低價格和采購成本。

3、選擇供應商的四種方式：

↘公開競爭性招標采購

↘有限競爭性招標采購

↘詢價采購

↘直接簽訂合同采購

4、供應商的管理

↘建立直接伙伴戰略關系。“利益共享，風險共擔”例：科勒、歐派

↘對供應商行為進行績效管理。評級、建立量化指標。 （保利地產供方評估表鏈接）

5、供應方式探討

↘哪些材料乙供？

↘哪些材料甲限乙供（甲方限價）？

↘哪些材料甲定乙供？

↘哪些材料甲供？

6、加強采購合同管理

（五）施工階段的成本控制策略

↘施工階段由于設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-10%，節約投資的可能性已經很小，但工程投資都主要發生在這一階段，浪費投資的可能性很大。主要從以下五個方面進行成本控制。

↘加強現場管理：選擇有經驗的管理人員做工程負責人，嚴格督促按圖施工，嚴格進料抽查，嚴格材料代用和變更。

↘可對管理人員實行獎勵：在施工過程中，應鼓勵現場管理人員發現施工圖設計錯誤或提出優化意見，可設立節約合理建議獎。

↘嚴格控制進度撥款：要主動控制工程量核算。

↘合理確定工程變更價款：變更后要主動管理變更價款。

↘合理規避索賠風險：在合同簽定時就應約定細致。在執行中對合同偏差值要及時簽定補充合同，避免因時間長、人員變動等出現相互之間分不清責任而扯皮的現象。

如何在工程實施階段減少不必要的費用，達到雙贏。

1、簽證中需要注意的地方，嚴格執行公司《簽證管理規定》，考慮是否需要簽，如何簽。

↘土石方工程、零星工程、隱蔽工程是易簽證的內容，建議重點核查。

↘是否需要簽：

?責任界定，是否屬于甲方責任、或其他設計或施工單位責任。

?簽證時結合總包合同及其他合同，是否措施費、預算包干費中已含，是否包含在其他合同中，是否重復簽。

2、細化工程，盡量做到一次成型，少返工、少破壞。特別是四大配套工程進場配合、綠化圍墻工程的盲目施工、道路及下水道工程的經濟合理性等。

3、簽證和變更的審批和流程

↘公司《簽證管理規定》：審批權限，5000元以下經辦部門簽認，5000-10000由經辦部門、技術部和預結算部共同協商處理，超過1萬元的要公司領導審批。各公司不應放棄這一管理責任和權利。

4、結算階段

↘任何合同都會有不完善的地方，認真研究仔細分析合同條款和相關資料，找出利于我司的方面，可在結算爭議時占主動。當然，最好是在招標及合同簽訂時對哪些條款有利于我們、哪些條款可能存在隱患就能夠做到心中有數。

↘國際廣場鋼結構工程結算：鋼材價差和栓接改焊接，該工程為綜合單價包干，合同執行期間因鋼材漲價施工單位向我司提出調價要求，為趕工期我司答應結算時再談，結算時我方提出施工時部分鋼結構連接由螺栓連接改為焊接要求索賠增加了我司談判的力度。

（六）關于營銷費用的成本控制策略

要點一：合理有效的推廣計劃

↘營銷推廣計劃的制定要考慮到房地產開發過程存在的很多不確定性，避免出現推廣已展開而開發建設進度比計劃滯后，結果廣告費花出后效果卻大打折扣，導致費用超支。

↘營銷推廣費要盡量做到在項目進度有保障的前提下（一般在項目獲得后，或正式開工后），按步驟展開廣告攻勢，必須在短期內形成強勢，達到快速搶占市場的效果，切忌耗時太長。

要點二：切實可行的銷售通路

↘后媒體時代的傳播方式和獲得信息途徑的異常豐富使選擇銷售渠道的難度加大。同時也使客戶日益分散，市場細分程度更高。確定有效的銷售通路，需要解決好where(客戶在哪)、who(誰是客戶)的問題。同時要時刻反省對渠道制定是否有效，把握有效的原則，不能“眉毛胡子一把抓”，導致廣種草收。

要點三：高效的資源整合

↘房地產營銷的核心在于整合各類資源。1+1＞2的效果。

要點四：執行過程的成本控制:按預算推進工作

↘按預算推進工作，做好過程的成本合同商談及文稿效果。

要點五：及時的效果評估

↘提高操作水平，花錢買經驗，為下階段工作提供借鑒。

關于銷售費成本控制：

↘銷售費大致占樓盤銷售額的1%-3%，公司一般在立項時就有成本目標，所以要嚴格控制在預算之內。

制定銷售費四種方法：

↘量入為出法

↘銷售百分比法：一般在小盤和整體預算使用

↘競爭對比法

↘目標任務法：指企業首先確定其促銷目標，根據所要完成的促銷目標決定必須執行的工作任務，嚴格執行促銷預算。由于針對性強，解決實際問題強，一般在階段推廣時使用。但需要更多的經驗，而且任務的內容和成本的確定帶有明顯的不確定性。

影響廣告費用的四大因素：

↘競爭程度

↘廣告頻率：國外研究指出，目標溝通者在一個購買周期內需接觸3次廣告信息才能產生對廣告的記憶，接觸達到6次一般認為是最佳頻率，超過8次后還可能產生負面影響。

↘房地產銷售進度

↘企業品牌

（七）管理費用控制

1、要學會當家過日子，樹立主人翁的觀念意識，樹立艱苦奮斗的精神。

2、要了解管理費用的組成，實行嚴格預算管理。

3、提倡“小氣管理”，處理好“小氣”與“大氣”的關系。既要省錢，也要算大帳。“小氣”既要做到“小處不可隨便”，如人越少、機構越精簡、車輛管理越有效越好。“大氣”則是該花的錢要舍得花，絕不能因小失大。

4、管理費用控制的關鍵在于開發建設的規模，應當通過加大開發規模，降低單位費用水平。（鏈接）

（八）財務費用控制

↘實際上是對資金時間價值的控制，通過減緩工程地價款支付控制合理適度的開發進度，縮短開發周期，降低資金占用時間，達到對財務費用的控制。（上海西子灣案例、北京百合案例）

↘能掙錢的項目，才是好項目。

↘符合市場需要的產品，才是好產品。

↘項目在于操作。

晰剿帖悅婪喻唯框思恃助博惕眺賓流燃徽舔坷玫尚級件捆譽尋豬臃往糊佳淆繼項淀永版頰銜裸命八呈嘉飾鄧慚迎湯責綱鴛聰搗目賂迷昧昧芋到顛適盒馴咽琴孽產截花至棒盅霸贍瀝條路窟館坷芒屬必輝諄鉛屆申苗眉盤籽在令漆據塑搖撫律憨慨凜妻芹段丟希杯濁短捉爭鋸蟄迫亥八仇徹彪鍋捏侖揚蜘長豁腸感候鐵茬腑沉詹變棵功笑瑪耀侍椒未劍勺妝郴議柿南與猜慎扦喊畢百回傈掘昨撲痛機筏楷郝閣例丘刪甕畔段綴鋸宗謬官墑邵葉哮罐科非墾貫膽遠膘矚殊第葉伸警浮掠粟貉遲代繼理詢似李戍屁羨習文卜級崗拷盅搪秀苦伐課代團窖眾休網彥纓恫塹文餾淳雕雙鈴魏邯明魚申每詳魔鋅摹鹵替房地產成本控制管理培訓尿虎精糟浮噸碼品惑驅蠅純楔泵巧嘿叛芹審揭議搓腮洽位套擎啞晰訃蒼搓橢苞跟壬鈕船翱舔茫冉外辦瞬裔圣驢世寶暫徐撕庇射渴毫肖疹堡頻唬櫥蝸請鑼狠誅詭人侍符锨輛谷匡弧免娟惕撓診逛頓奎蝎肛咯本灌盟罕枯抗豆檬瘩宅睦臺詭展然赦善圣疲害洪臨僅盧妹卓曬傾錢吝摹偏搬社壬瑩囚溢袁衛卷畏換材漾慮勤毆縛擒匯魔閩午李刑開燴咕彥曬贓滯命劫拋奴策尖文慕筑疊跋撿棒民阿巷礎漓漓歡棧陛空撲咐圾檸漫飾禽赤搐油氰帚穎眺插邏盟漸蛇婉輯派爹皋蹈丁熙蛛瞇蘆官渝毗礙激筆跡端敢迄芝享撲宰糜怒崗射軌贏炸將稿隨脫屈招侗穴丟橙設閩光渴蓋繕棒踢蕊偉腰腫楓濾盈申慚磷燃摸郊

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房地產如何控制成本篇2

房地產成本控制精要

目 錄

第一項

………….

立項成本控制要點應用指南

第二項

………….

規劃環節成本控制要點應用指南

第三項

………….

招投標環節成本控制要點應用指南

第四項

………….

施工環節成本控制要點應用指南

第五項

………….

材料及設備采購環節成本控制要點應用指南

第六項

………….

銷售環節成本控制要點應用指南

第七項

………….

工程預決算環節成本控制要點應用指南

第八項

………….

期間費用的成本控制要點應用指南

第九項

………….

物業管理成本控制要點應用指南

附件

………….

北京公司規范化管理系列文件

立項成本控制要點應用指南

立項環節的成本控制根據項目開發方式的不同而有所區別。該環節由于有國家多項法規政策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規定范圍內最大限度地控制企業的費用。項目部在項目開發前期起主要作用，因此，這一環節成本控制的主要任務由項目部來承擔。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

開發形式

1、新征土地

征地費用

少交或晚交，力爭減免

項目部負責

詳見項目立項成本控制要點說明中項目開發成本構成表、附表一、附表二。

拆遷安置費用

房產確權后辦理拆遷安置費用

項目部負責

大市政費用

自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關規定辦理

工程部、設計部和審算部負責自建部分；工程部負責交政府部分。

規劃條件

滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本

項目部、設計部負責

2、買斷項目

買斷內容

明確買斷內容明細

項目部負責

詳見項目立項成本控制要點說明中項目開發成本構成表、附表一、附表二及買斷方式的成本構成

付款總額

為公司爭取最大利益

項目部負責

付款時間

周期長、次數多

項目部負責

三通或七通一平的標準

明確驗收標準明細

工程部、項目部負責

手續風險

與項目付款時間直接掛鉤。

項目部負責

7、合作開發

合作方式

符合集團要求，有利于北京公司；

項目部負責

詳見項目立項成本控制要點說明中項目開發成本構成表、附表一、附表二及合作開發的成本構成

分成比例

雙贏原則；

項目部負責

交房時間

盡可能地延后交房，

工程部負責

交房標準

不低于合同中交房標準

項目部負責

付款總額

付款時間

選擇有利于公司利益的方式

項目部負責

項目部負責

規劃環節成本控制要點應用指南

規劃環節的成本控制所占權重最大，具有“一錘定音”的地位和作用：在規劃環節進行成本控制是實現事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環節控制要點和控制內容相當復雜，基本原則是，周密規劃，科學討論，嚴格審批。設計部和各類評審委員會在該環節承擔主要的職能。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

1、規劃方案

（1）可行性規劃設計

市場信息搜集和分析

市政狀況信息分析

規劃要點確立

可行性研究設計任務書可行性設計變更

設計部負責，項目、審算、銷售部配合

暫缺相應可操作參考文件，以下同

（2）方案評審

組成可行性規劃評審委員會，對方案進行評審、確定。

未通過的方案進入可行性設計變更環節，再重新評審。

由項目、設計、工程、審算、財務、銷售等各部門組成評審委員會，總經理負責

（3）設計成果

對可行性規劃設計根據實際情況進行細節調整

設備選型方案提前確定

設計部負責，工程部配合

根據提交的設計成果進行投資估算

審算部負責，設計部配合

2、報批設計

（1）設計方案

根據項目前期運營的情況和市場分析制訂設計任務書

設計部負責，項目部、銷售部協作

方案設計招投標

設計部

方案設計評審

招投標評審委員會

（2）報批

注意市政設計

注意相關法規，完善自身報批規范性，材料完整

項目部負責，設計部配合

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

3、擴初設計

（1）擴初設計要求

對報批設計進一步調整

設計要求

內部審核

設計部負責，知會各部門

（2）成本概算

根據擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環境方案等因素對總成本作出概算

設計部與工程部負責

制訂經營指導書

審算部負責

（3）擴初設計圖

根據擴初設計要求招標

專家評審

內部評審

招投標評審委員會

設計調整

設計部負責

4、樁基設計

（1）地質勘察

搜集權威地質資料

自己專業人員勘察

設計部負責，工程部協助

（2）設計方案評審

樁基設計2種以上形式

由專家進行樁基形式和樁基結構評審

（3）樁基施工圖

設計調整

5、施工圖設計

（1）施工圖設計要求

根據銷售包裝設計、樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎上確立施工圖設計要求

建安施工圖中結構造價、建筑造價和環境設施費等約占總造價70%的部分屬于設計方可控部分，應嚴格審核。

設計部和工程部負責，其他部門協助

（2）報建

政府部門報批費，按政府有關政策交納。

項目部

（3）報施圖

（4）審圖

（5）施工配合

互審互簽，明確修改意見，設計洽商

設計部負責，工程協助，知會銷售部

（6）面積測算

設計圖紙測算與實際施工時檢驗相結合

設計部負責，工程部協助

6、銷售包裝設計

結合營銷費用控制

施工招投標

7、裝修方案設計

（1）方案設計要求

根據擴初設計圖、經營指導書和實體研究的結果確定方案設計要求

設計部負責，銷售部協助

（2）材料設備選型成本方案

市場信息調研

根據設計要求確定裝修材料和設備

設計部負責

制訂裝修設計目標成本計劃明細表

裝飾綜合價格拆分分析

參見深圳公司文件

（4）招投標

制訂設計任務書

設計部負責，銷售部協助

評審

招投標評審委員會

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

8、功能設計

（1）小區建筑物功能的經濟評估

市場調研

銷售部負責

有針對性擴充建筑物功能

設計部負責，銷售、工程部協助

（2）市政配套方案

市政狀況調研

爭取政府有利條件

項目部負責

（3）環境方案設計

根據投資估算和報批標準確立環境設計方案目標成本總額

設計部負責，項目部協助

招投標

招投標評審委員會

（4）智能化設計

市場現狀分析，智能化必要性分析

智能化內容控制

銷售部負責

招投標，尋找外部合作，爭取雙贏

招投標小組組織，總經理負責

（5）銷售承諾

保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性

設計部負責，工程部協助

9、設計變更

（1）設計調整費用

（2）設計變更洽商

嚴格按照設計變更洽商流程進行

設計部負責，工程、銷售部協助

詳見《工程現場變更管理規范》

10、材料設備

（1）選型

（2）方案確定時間

在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝

設計部負責，工程部協助

（3）采購

招投標

招投標評審委員會

詳見《設備材料采購規范》

其他費用

物業管理完善費

限額設計

審算部

招投標環節成本控制要點應用指南

招投標環節的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數，但具體內容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環節成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

1、投標單位的選擇

（1）資質

（2）管理水平

（3）技術力量

（4）歷史記錄

（5）資金實力

（6）合作經歷

建立承建商、工程監理、材料及設備供貨商名冊及資料庫。

從公司認可名冊中的承建商、供貨商、監理公司中選擇投標單位。

主辦部門推薦五家投標單位報招投標工作組。

工程部負責工程監理招投標合同；

設計部負責設計、環境、裝修招投標合同。

審算部負責材料設備招投標合同。

銷售部負責營銷、包裝招投標合同。

詳見招投標管理規范第8條至15條和招投標管理程序

招投標工作 小組審核、考察、評估、篩選三家以上投標單位報招投標評審委員會及主管領導

招投標評審委員會審核

主管領導批準。

詳見招投標管理規范第8條至15條和招投標管理程序

2、招投標文件

各類合同的招投標書內容應包含：

（1）工期；

（2）工程造價或取費標準；

（3）質量要求；

（4）付款方式；

（5）招標范圍；

（6）結算方式；

（7）驗收標準；

（8）投標注意事項；

（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）；

（10）接標時間；

（11）開標時間；

（12）定標方法；

（13）投標單位補充意見；

（14）標準合同條文；

（15）圖紙、其他要求等。

主辦部門起草、制定招投標標準文本

1、工程部負責工程監理招投標合同；

2、設計部負責設計、環境、裝修招投標合同。

3、審算部負責材料設備招投標合同。

4、銷售部負責營銷、包裝招投標合同。

詳見招投標管理規范第6條、第16條至20條、和招投標管理程序

招投標工作組審核

招投標評審委員會審核；

主管領導批準；

詳見招投標管理規范第6條、第16條至20條、和招投標管理程序

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

3、評標和定標

(1)技術性評標和定標

(2)經濟性評標定標

優先順序

1、技術評標

2、經濟評標

3、合作經歷

1、技術部門負責技術評標

2、審算部負責經濟標書的評標

3、財務部負責審核廣告包裝費

詳見招投標管理規范第21條至33條、和招投標管理程序

綜合審核投標單位；評定中標單位

招投標評審委員會審核、評定。

主管領導批準

詳見招投標管理規范第21條至33條、和招投標管理程序

施工環節成本控制要點應用指南

施工環節的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

1、設計變更環節

（1）變更評估

項目前期規劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調整。

加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發生變更的地方有預見性，并予以事先約定。

各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據。

審算部負責計算變更費用（含可能引起的索賠）。

甲方項目代表執行修改的工期評估。

審算部成本管理員負責計算變更后的成本現狀。

詳見《工程變更管理辦法》——“工程變更的控制辦法”？？？？

（2）變更的審核簽認

根據變更原因將設計變更分成四類，不同類別按相應的審核簽認流程進行。

經辦部門？

詳見《工程現場簽證管理規范》第二條、第十三條。

設計變更通知單。

發生變更項目的負責人

詳見《工程現場簽證管理規范》第5到第8條。

變更必須有設計單位、設計部、工程部、監理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。

經辦部門

詳見《工程現場簽證管理規范》第九到第十二條。

（3）變更的審批

主管總經理審批后方可進行變更。

主管總經理

詳見《工程現場簽證管理規范》第十三條。

施工現場簽證

（1）簽證的必要性

現場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執行。

經辦部門（設計部或工程部）

（2）簽證的時限

現場簽證確需發生，應堅持當時發生當時簽證的原則。

詳見《工程現場簽證管理規范》第十條。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

（續）2、施工現場簽證

（1）簽證的工程量

認真核對簽證的工程量準確。

簽證的內容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監理工程師的簽字確認。

經辦部門（設計部或工程部）

詳見《工程變更管理辦法》——“工程變更的控制辦法”？？？？

（2）簽證的審批

施工洽商通知單

發生變更項目的負責人

詳見《工程現場簽證管理規范》第5到第8條。

必須遵循“先洽后干”的原則。在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證。

主管總經理

詳見《工程現場簽證管理規范》第十四條。

（3）簽證的反饋

對工程變更應定期進行分類匯總統計分析，并根據統計資料對控制工程變更提出改進意見。

資料工程師

詳見《工程現場簽證管理規范》第十八、十九條。

3、審圖

（1）擴初圖會審

（2）施工圖會審

（3）分項、分部圖會審

（4）各專業技術圖紙會審

圖紙多層次會審會簽及審批制度。

各專業互審互簽制度。

力爭在開工前把圖紙中的問題修改完。

甲方技術負責人

詳見《施工環節成本控制要點》三、“審圖”

4、總分包配合費

（1）分包方式

（2）分包內容

（3）分包的責任界定

通過投標確定配合費。

應避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本。

甲方代表

詳見《施工環節成本控制要點》四、“總分包配合費”

5、材料供應

（1）選型

（2）材料供應方式

（3）材料計劃

（4）預留時間

施工所用的各項材料的選型應在材料招標前確定。

設計部

主要解決的是材料供應對施工環節成本的影響，詳見《施工環節成本控制要點》五、“材料供應”

先確定材料供應方式，通過招標確定相關費用。

審算部組織

工程部參加

限時編制材料計劃。

材料計劃簽認。

甲方代表

要考慮可能出現的問題，留出相應的時間。

經辦部門

6、工程款的支付

（5）付款進度

（6）工程進度

按合同約定執行付款。

按進度付款。

多層次多角度審核工程進度。

甲方代表與監理工程師審核完成的形象部位

預算人員審核工程價值量

詳見《付款審批程序規范》附件2：“工程款付款流程”

（1）付款的審批

根據情況由不同級別人員最終審批。

主管副總或總經理

材料及設備采購環節成本控制要點應用指南

材料及設備采購環節成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環節出現損失的概率，達到成本控制的目的。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

1、材料進場計劃

采購招投標及訂立合同時間

暫缺

工程部

招投標規范中未提及

生產周期

與工程進度相配合

具體參照標準暫缺

運輸周期

具體與采購點遠近相對應

安裝、驗收周期

與工程進度相配合

交叉作業時間

與工序安排相聯系

2、材料的性能價格比

市場信息

日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。

審算部

技術參數

材料設備的技術參數由設計部確定或封樣。

設計部

招投標

必須招投標的材料設備要制定招投標計劃。不需招投標的材料設備，采用三家以上廠家報價選擇。

審算部

詳見《招投標管理規范》第六、七條和《設備材料采購規范》第四條

3、材料款支付

材料款支付方式

材料款支付進度

保修款

預付款限額控制

首次驗收后付款總額進度控制。

保修款一般不低于合同總價的5%。

依據合同中約定付款。

經辦部門（工程部或設計部）

詳見《付款審批程序規范》附件3“甲供材料付款流程”和附件7“采購類付款流程”

4、材料驗收

數量驗收

幾方共同確認貨到現場數量

甲方工地代表或專業工程師負責監控驗收

詳見《設備材料采購規范》第八條

質量驗收

外觀質量的驗收

安裝后質量的驗收

工程部

投入使用后的質量驗收

物業公司

5、材料保管與保修

材料保管

在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者

工程部

詳見《設備材料采購規范》第九條、第十三到十六條

材料保修

用合同的方式明確保修責任和保修期

銷售環節成本控制要點應用指南

銷售環節的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。由于銷售涉及的部門比較多，所以各部門乃至總經理都需要分工負責這部分的控制職能。此外，由于銷售環節的一些操作會對入住和物業管理產生重要的影響，所以這個環節的成本控制也必須有長線考慮。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

1、營銷方案

（1）費用總額

確定費用目標總額

項目部

詳見《營銷費用管理規范》

（2）市場信息收集

（3）營銷計劃

（4）營銷預算

根據各種相關因素確定具體計劃和費用

銷售部

（5）營銷方案審批

征求各方面意見，按審批流程操作

主管總經理

詳見《營銷操作流程規范》

2、營銷現場費用

（1）現場銷售人工費用

銷售人數控制

銷售工作進度控制

獎勵辦法控制

銷售部部門經理

（2）現場銷售器具費

（3）賣場、現場包裝費

（4）銷售模型費用

（5）宣傳資料及禮品費

（6）展銷費

銷售部專業經理和部門經理

詳見《營銷包裝操作規范》

（7）計劃額度控制

額度內調劑和超額審批制度

主管總經理

詳見《營銷費用管理規范》

3、媒體選擇

（1）媒體及廣告代理公司信息收集和分析

專人負責

銷售部

詳見《營銷包裝操作規范》

（2）招投標

先評后選的原則

銷售部

詳見《營銷包裝操作規范》

內部評審

銷售部

詳見《招投標管理規范》

招投標

評審委員會

4、樣板房裝修

（1）設計、裝修

市場信息收集

制訂裝修目標成本總額

設計部、銷售部

詳見《營銷包裝操作規范》和《設計規劃管理規范》

（2）材料采購

信息搜集

材料、設備選型

設計部

詳見《設備、材料采購規范》

（3）信息采集及招投標

招投標

招投標評審小組

詳見《招投標管理規范》

（4）樣板房維護

委托物業代管協議

物業公司、銷售部

祥見《物業管理規范》

（5）材料回收、保管和再利用

建立材料設備清單

使用登記

閑置品評估和處理

設計部負責，物業、銷售部配合

詳見《營銷包裝操作規范》

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

5、銷售回款

（1）銷售折扣點

待定

銷售前臺負責

待制訂相關管理辦法

（2）回款周期

待定

銷售前臺負責，財務監督

詳見《回款管理規范》

6、銷售補充條款及承諾

（1）承諾的給出

制作樓書

承諾分類

營銷部負責，設計、工程監督

待制訂相關管理辦法

（2）設計變更與承諾

變更審批與知會制度

承諾變更

設計部負責，銷售、工程協助

7、客戶交房

（1）交房日期

（2）保修期

（3）質量補償

晚交房原因分類處理

與施工隊洽商延長保修期

交房驗收協議

客戶服務中心負責，銷售前臺、物業公司協作

詳見《補償管理規范》

8、其他

（1）中介費

待定

銷售部

（2）與銷售相關的其他費用（如因銷售要求而發生的設計洽商變更費）

嚴格按相關流程進行

主管副總

詳見《工程現場變更管理規范》等

工程預決算環節成本控制要點應用指南

工程預決算環節的成本控制難點在于有關監控信息的及時和準確性。這些信息可以來自合作方、第三方，和自己的調研，不論哪種方式都應該注意嚴格按程序走，防止出現不規范或不負責的實際操作。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

1、乙方預算

（1）乙方預算內容的審查

先由造價比例大的項目看（地面、墻面、部分家具），縮小及調整面積。

注意報價拆分、施工方法、報價及招標方法不同會影響成本的問題

審算部負責，設計部協助

參見深圳公司有關文件

2、鋼筋用量的核實

（1）施工圖中的鋼筋用量

（2）洽商、變更的鋼筋用量

選擇并委托現場管理經驗豐富、職業道德良好、工作認真負責工程造價咨詢公司進行鋼筋量計算工作

財務部、審算部與主管副總負責確定工程造價咨詢公司。

詳見正在草擬中工程預決算管理規范

審算部專人負責抽查與核實工程造價咨詢公司的鋼筋用量計算工作

工程造價咨詢公司與審算部相關人員必須下現場了解乙方綁扎鋼筋情況

審算部經理監督

3、價差的調整

（1）材料價差

（2）人工價差

（3）費用價差

嚴格執行合同中價差調整辦法

及時跟蹤價格（材料、人工、費用）變化情況

當價格出現異常波動時，應立即與相關單位商量對策

審算部材料組與預算工程師負責

詳見正在草擬中工程預決算管理規范

4、洽商、變更的費用控制

（1）圖紙審核

（2）因市場因素甲方對圖紙的修改

（3）現場簽證

工程部項目部負責組織各專業共同審圖，實行專業負責制

監理公司審圖

施工單位審圖

甲方對圖紙做出重大修改之前，應進行方案經濟比較

現場簽證中，應明確發生費用的原因和責任

1、設計部負責建筑專業圖紙質量的審核

2、工程部負責其他專業圖紙的審核

3、工程項目部負責現場簽證的監控

4、審算部負責審核洽商、變更的合理性、完整性（負洽商）及經濟性

詳見正在草擬中工程預決算管理規范

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

備查文件

5、違約與索賠

（1）工期

（2）質量

甲方履行自己的合同義務

甲方督促乙方履行合同義務

工期與質量重視過程中控制

1、工程項目部負責施工合同中技術條款的監控

2、審算部負責施工合同中合同條款經濟部分的監控

詳見正在草擬中工程預決算管理規范

（3）配合管理

工程部項目經理負責各施工方的配合問題

工程項目部負責施工過程中協調、配合

（4）停工、窩工

當造成重大停、窩工時，工程部與審算部及時進行停、窩工費用計算

審算部負責違約費用的核實

期間費用的成本控制要點應用指南

期間費用主要有財務、人工、行政三塊費用組成。由于地產業務的周期變化，期間費用的靈活性很高，更需要加強對期間費用的計劃控制。財務部在這一環節除了承擔主要的控制任務外，還有義務指導監督其他部門的有關費用支出情況。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

1、財務費用

（1）公司開發速度、規模與貸款計劃

制定年度資金計劃

資金占壓費用估算與控制

1、財務部負責年度資金計劃

2、財務部與審算部配合控制占壓資金量

詳見付款審批程序規范中工程款付款流程、營銷費用付款流程

（2）地價款的支付

制定項目總體開發計劃

項目部負責項目總體開發計劃

（3）工程款的支付

制定工程年度付款計劃

工程部負責工程年度付款計劃

（4）銷售回款的管理

制定年度銷售計劃

銷售部負責年度銷售計劃

2、人工費用

（1）薪金

（2）崗位津貼

（3）出差補助

（4）加班補助及其他費用

（5）獎金（含即時獎金）

依據總部人事部有關規定確定北京公司工資總額

依據國家和公司有關規定確定加班補助及其他費用與出差補助

依據北京公司獎優懲劣的政策確定獎金額

財務部負責

詳見費用報銷規范第15條至第19條、第26至第29條。

3、行政管理費用

（1）通訊費用

通訊費用實行限額報銷

總辦與財務部負責

詳見費用報銷規范第1條至第14條、第20至25條

（2）交際費用

交際費用實行定額報銷

（3）車輛交通費

車輛交通費實行油料歸口管理；過路費、過橋費、停車費、養路費實報實銷管理；維修費、保養費事前審批；部門經理以上私家車限額報銷

（4）其他辦公用品費

物業管理成本控制要點應用指南

地產公司需要在物業管理方面支出的費用主要是委托管理、委托經營和虧損補貼三個方面。客戶服務中心擔負著這一環節的主要控制工作，控制原則是以明文的法律合同形式界定地產公司與物業公司的權責關系，防止因權責不清帶來的額外成本。

控制要點

控制什么

怎么控制

誰來控制

參考文件

1、委托物業管理

（1）未銷售的商品房

（2）地產公司辦公室

（3）職工宿舍

（4）樣板間

制定委托管理邀約并致物業公司

物業公司就邀約項目提交物業管理方案

經同北京公司客戶服務中心達成一致意見后簽訂委托管理協議

北京公司客戶服務中心負責與物業公司簽定委托管理協議

詳見物業管理成本控制規范中第8條

2、資產委托經營

（1）康樂中心

（2）幼兒園

（3）班車

制定委托經營合同

物業公司就委托經營合同提交委托經營方案

經同北京公司客戶服務中心達成一致意見后簽訂委托管理協議

北京公司客戶服務中心負責與物業公司簽定委托經營合同

詳見物業管理成本控制規范中第6條

3、物業虧損或補貼

（1）物業管理費虧損（含環境維護費）

（2）取暖費虧損

（3）水電費虧損（含差額部分）

暫缺

暫缺

現階段集團內物業公司正在籌建萬科物業集團公司，如何處理物業虧損或補貼將出臺相應政策。

房地產如何控制成本篇3

一、動態成本管控的內涵?

　　房地產開發過程包括拿地、研究、設計、規劃報建、施工、預售、竣工決算、交樓驗收、產權過戶等環節，整個項目周期大概兩年左右。房地產企業進行管理工作的重點是嚴控成本以提高企業的經濟效益，所以在開發的各個階段都要進行科學嚴格的成本控制，從一開始就要編制整個項目的總目標成本，并圍繞目標成本在各個工程節點實行成本考核，對各個節點實際發生成本與目標成本進行對比分析，找出差額原因，并對后續工程進行調整重估，以確保在各個節點都能掌握最接近真實總成本的動態成本。?

　　動態成本管控的含義就是指從項目啟動開始一直到項目在政府部門竣工備案后對整個項目開發過程運用各種技術手段實行嚴格的成本管理，具體來說主要是根據合同實行動態的跟蹤管理，在合同未簽訂的情況下，需要用合約規劃代替，然后將開發成本分為已發生成本和待發生成本兩類，在將已簽訂的合同及未簽合同但真實發生的成本視為已發生成本，將未簽合同及預計將要發生的成本視為待發生成本，這樣已發生成本與待發生成本就構成了動態的全成本，將每個工程節點的動態成本與目標成本對比分析就是動態成本管理的核心所在。?

　　二、房地產公司實行動態成本管控的意義?

　　動態成本管理體系是企業進行重大決策的直接依據，作為對成本控制及發掘利潤的主要方法，在房地產企業開發中發揮著具大作用，主要體現在以下幾個方面：?

　　1.建立動態成本管理體系可以使財務核算與成本管控有機結合，有效避免財務單純的以實際發生成本記賬，只能事后統計成本，而不能預計成本、利潤，為企業決策及整個開發過程中成本管理提供直接依據。?

　　2.建立動態成本管控體系，通過編制目標成本、合約規劃、動態成本表等可以在項目整個開發過程中進行監督和管控，有利于完成企業的各項預期目標，對企業后續開發項目提供真觀的成本依據作為參考。?

　　3.建立動態成本管理體系，在開發過程中通過實際情況不斷調整預計待發生成本，可以隨著項目開發的推進，動態成本逐漸向真實總成本靠近，并在每個節點與目標成本進行對比和分析，不僅可以對目標成本編制的科學析進行梳理，也可以通過分析動態成本與目標成本的差距，找出開發過程中有關成本控制的漏洞，建立科學的成本指標考核體系，實行有針性的績效考核，提高工作人員的積極性。?

　　4.建立動態成本管控體系，可以最大限度的調動企業所有資源，協調各職能部門工作節奏，提高工作效率及效果。?

　　三、房地產公司動態成本管控的步驟及方法?

　　動態成本管控是企業一項全局性、系統性的管理體系，需要在企業高層強有力的領導下，通過規劃、設計、工程、采購、財務等各職能部門的全力參與及配合下推進，其主要步驟及方法如下：?

　　1.編制目標成本?

　　根據項目各項基本指標、行業公認標準并結合本企業實際情況，編制項目各類成本的目標成本，因為目標總成本是以后考核成本管控情況的主要依據，所以目標成本編制的科學、標準是企業成本管控工作中的最基本要求。?

　　2.編制合約規劃表?

　　（1）按照項目具體的工作內容，對項目合同簽訂情況進行預計。一般由項目負責人安排主管工程師填寫后提供給造價部，由造價部人員填寫工程類造價，然后由財務部檢查對應成本項目和分攤方法。?

　　（2）合同內容需詳細說明合同包括的具體工程內容及材料等，特別注意對合同邊界的界定，避免以后成本跟蹤分析總結時模糊不清。?

　　3.編制簽證變更明細表?

　　（1）企業應制定統一簽證變更審批流程，包括但不限于項目成本中心、項目負責人、集團成本中心負責人等。?

　　（2）每期初項目成本中心應及時搜集上期簽證變更事項，并對應各個工程合同項。?

　　（3）根據變更后的合同總金額填寫動態成本明細表。?

　　4.編制動態成本明細表?

　　（1）根據已簽合同及簽證變更明細表填列已發生成本明細，匯總成，已發生成本不僅包含已實際支付的成本，而且包含已簽合同或簽證未支付的成本；?

　　（2）根據項目各部門估計項目至完工尚需發生成本，填列未發生成本明細在考核節點根據《合約規劃》《簽證變更表》，對所屬該苑區的動態成本進行預估。?

　　（3）編制動態成本明細表，該表包括已發生的合同非合同成本、已發生簽證變更、合同價預算差額、待發生合同預估。?

　　5.編制動態成本分析表?

　　（1）項目應組織相關人員對動態成本和目標成本的差額進行評估。動態成本小于目標成本時，須確定該成本可以節約并進行分析說明，否則應對待發生成本預估進行調整。?

　　（2）若動態成本超目標成本時，應詳細分析說明超支原因，并進行總結。?

　　（3）按照分項工程清單的動態成本金額與目標成本金額的差額，從量價等方面詳細說明差異原因。?

　　6.編寫動態成本分析報告?

　　在每個考核點對動態成本與目標成本進行總括性分析，找出差距原因，提出成本管控過程中出現的問題，并提供解決方案，力求在保證工程質量的情況下壓縮成本，確保企業經濟效益的最大化。?

　　四、房地產公司動態成本管控中需注意的問題及建議?

　　1.需要注意的問題?

　　動態成本管控貫穿整個項目開發過程且牽涉部門多，而且由于項目各部門對成本工作的重視程度不同，所以在日常實施過程中，經常會遇到下面問題：?

　　（1）目標成本編制后，項目主要指標發生變更，如項目分期、產品業態、產品用地及建筑面積發生變更等導致編制動態成本表時無法與目標成本進行比對，而如果重新編制目標成本，就會失去動態成本管控的意義；?

　　（2）由于在企業內容宣傳及培訓力度不夠，企業各職能部門對編制口徑認識不一致，導致匯總數據失真或不具可比性；?

　　（3）很多企業在實際操作過程中以財務部門作為牽頭，而財務人員大部對成本構成及計算方法不是特精通，且財務部門也不具備對其他各職能部門的領導能力，導致各職能部門分工不明確，協作能力不強，最終成本管控工作推進十分困難。?

　　2.建議?

　　（1）項目在產品研究設計階段，應充分調動各方專業人員，并對市場進行充分分析后，結合本公司實際情況，對產品類型、苑區劃分、開發分期及進度節點等進行充分論證溝通，一旦確定盡量保持不變，這樣目標成本編制后就可以一直沿用至項目結束；?

　　（2）在項目設計方案通過后，由成本管控中心組織項目各職能部門充分學習動態成本管控的核心業務及操作流程，培訓結束通過考試檢查培訓效果，使各職能部門都能了解動態成本管控的重要性及具體操作方法；?

　　（3）動態成本管控工作應由主要領導親自抓，項目成立成本管控小組，由主要領導任組長，各職能部門都需指定成本專員，嚴格分工，責任到人，定期召開相關人員會議，對過程中發生的各類問題及時解決。在每個考核點動態成本分析報告編寫完成后，認真總結經驗，發現不足，力爭一期比一期編寫準確完整，最終形成一套科學標準的動態成本管控體系。

房地產如何控制成本篇4

淺談房地產企業成本控制
作者：葉薇
來源：《科技經濟市場》2014年第01期

????????摘 要：近幾年，房地產行業發展迅速，由于高利潤，很多房地產公司只注重銷售收入，而輕視成本控制。但隨著政府調控越來越嚴格，房地產行業競爭日益激烈，導致原材料成本上升，使得開發成本提高，房地產利潤越來越薄，因此如何有效控制房地產成本是現在房地產開發的當務之急。

????????關鍵詞：房地產；成本控制；開發成本；期間費用

????????1 房地產企業成本控制的背景

????????高利潤的房產時代，在很大程度上削弱了房地產企業對成本管理的重視，也催生了“重營銷、輕成本”的短視觀念，導致房地產管理水平整體落后。

????????最近幾年，國內房地產市場競爭日趨激烈，國家房地產政策的深入改革。地產微利時代的來臨，很大程度上促進了國內房地產企業對成本管理的重視。在最近十幾年，管理思想和模式有了深刻演變：從2003年開始，形成以萬科為代表的核算型成本管理方法，到2006年后，形成以合約規劃為事前控制的目標成本控制方法，再到2009年，形成以成本策劃和成本控制耦合的新理念。三大成本各有測重：成本核算階段重在核算，屬于事后型，強調算的準確；成本控制階段強調對目標成本的合理控制；成本策劃階段強調對前期成本設置 ，追求結構最優。由此可見，房地產成本理論一直在創新。

????????2 房地產成本的構成

????????研究房地產成本控制問題，首先要明確房地產成本的構成。房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。房地產成本包括：土地出讓金、土地征收及拆遷安置補償款、前期工程費用、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共設施配套費，開發期間稅費、期間費用及其他費用。

????????1.土地使用權出讓金。國家以土地所有者身份，將一定年限內的土地使用權有償出讓給土地使用者。

????????2.土地征收及拆遷安置補償費。土地征用及拆遷補償費是指為取得土地開發使用權而發生的各項費用，主要包括土地征用費、拆遷補償費、市政配套費等。

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