報告使用范圍很廣。按照上級部署或工作計劃，每完成一項任務(wù)，一般都要向上級寫報告，反映工作中的基本情況、工作中取得的經(jīng)驗教訓(xùn)、存在的問題以及今后工作設(shè)想等，以取得上級領(lǐng)導(dǎo)部門的指導(dǎo)。報告，在已發(fā)布的黨、人大、政府、司法、軍隊機關(guān)的公文處理規(guī)范中， 以下是為大家整理的關(guān)于四個落實巡察報告案例分析6篇 , 供大家參考選擇。

四個落實巡察報告案例分析6篇

第1篇: 四個落實巡察報告案例分析

準(zhǔn)確決策與盲目投資

案例分析 課本156-157頁

1.決策包括的基本活動過程：

①辨識決策問題 ②確定決策目標(biāo) ③設(shè)計備擇方案

④評價備擇方案 ⑤確定方案 ⑥方案的實施檢查與調(diào)整

關(guān)鍵步驟：辨識決策問題、確定方案

2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因：雙方?jīng)Q策者決策的鮮明差異。

禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠決策者面對廠房倒閉的危險果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理等方案，對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉；在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策正確性，從而保證了禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠能成功運轉(zhuǎn)下去。

相比之下，河南省潔達陶瓷公司過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒對市場進行考察和分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救，而是繼續(xù)投入大量資金，擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。

所以兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響。

閑可釣魚與無暇吃魚

案例分析題（課本284-286頁）

1.王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”；步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。兩個廠長忙、閑如此懸殊。用管理學(xué)原理分析;

從管理措施來講，王是分權(quán)式的管理，即民主式，與下屬討論，集思廣益后才決策執(zhí)行，調(diào)動下屬積極性，一些事情適當(dāng)交給下屬去做；步采用的是集權(quán)式即專制式的管理，不聽下屬的意見，特立獨行，以自己的規(guī)劃為主導(dǎo)，事無巨細都要過問。

從領(lǐng)導(dǎo)方式來講，王采用科學(xué)的授權(quán)式方法，一些不需要親歷親為的事情，放權(quán)給下屬去做，自己專心致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、領(lǐng)導(dǎo)決策、檢查監(jiān)督等工作，讓自己有充分的時間。而步采用的是指導(dǎo)式，事必躬親，許多不應(yīng)由他親自做的事也親自做，浪費了大量的時間精力。

所以主要原因就是王科學(xué)授權(quán)，而步?jīng)]有做到授權(quán)，既要面對各種挑戰(zhàn)，又要把精力放在無關(guān)緊要的事情上，導(dǎo)致自己的時間很是緊迫。

2.領(lǐng)導(dǎo)者從早忙到晚，意味著領(lǐng)導(dǎo)很忙，總有很多干不完的事，也意味著他很勤奮刻苦，敬業(yè)，同時還意味著他協(xié)調(diào)能力不好，工作效率低。

其得是事事親為，把工作當(dāng)作自己的事情，可能對公司的所有事情都很熟悉，細致掌握公司所有情況，是下屬眼中勤奮敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，起到帶頭作用。

其失是工作效率低，沒有協(xié)調(diào)好工作，沒有合理有效利用時間，大部分時間用在工作上，浪費了許多自己的私人時間，休息的時間和精力，還可能每天的勞累使身體過度疲勞。用的時間多，但取得的效果并不好或業(yè)績并不高。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者時間被無效利用的原因有：

（1）、責(zé)權(quán)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作；

（2）、各組織間非事務(wù)性往來頻繁，一些非必要性的應(yīng)酬往往花費最多時間而無功而返；

（3）、會議時間過長，沒有根本解決公司出現(xiàn)的各種問題；

（4）、做事情沒有輕重緩急，也沒有把我好時機，導(dǎo)致時間的浪費。

萬維公司

1.事業(yè)部的優(yōu)缺點

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職 能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總 原則，實行集中決策下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、 地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨 立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部 可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。
優(yōu)點：第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出 來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其 責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營 適應(yīng)能力。 第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實 現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有 很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和 經(jīng)營狀況緊密掛鉤。
缺點：第一、管理人員膨脹。 第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易 忽視整體利益。

3.萬維公司為什么要進行組織機構(gòu)變革？

?由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題

具體如下：

各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；

三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊；

一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；

員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象日漸增多；

2. 矩陣制組織的特點
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差.缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式.它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上.例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作.在研究.設(shè)計.試驗.制造各個不同階段.由有關(guān)部門派人參加.力圖做到條塊結(jié)合.以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動.保證任務(wù)的完成.這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的.人員卻是變動的.需要誰.誰就來.任務(wù)完成后就可以離開.項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的.任務(wù)完成后就解散.有關(guān)人員回原單位工作.因此.這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目.
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:
(1)將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合.有利于協(xié)作生產(chǎn).
(2)針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢.集眾家之長.提高項目完成的質(zhì)量.提高勞動生產(chǎn)率.
(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流.增加互相學(xué)習(xí)機會.提高專業(yè)管理水平.
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是:
項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力.因為參加項目的人員都來自不同部門.隸屬關(guān)系仍在原單位.只是為"會戰(zhàn)"而來.所以項目負責(zé)人對他們管理困難.沒有足夠的激勵手段與懲治手段.這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷,由于項目組成人員來自各個職能部門.當(dāng)任務(wù)完成以后.仍要回原單位.因而容易產(chǎn)生臨時觀念.對工作有一定影響.
矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目.企業(yè)可用來完成涉及面廣的.臨時性的.復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù).特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位.例如科學(xué)研究.尤其是應(yīng)用性研究單位等.

矩陣式 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

?1.采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)使得萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置；

?2.引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，有利于技術(shù)人才、項目管理人才和產(chǎn)品線經(jīng)營人才這些對于萬維公司來說至關(guān)重要的人力資源的全面成長；

?3.消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。

?項目運作方式使得公司可以根據(jù)客戶的需要隨時組建為客戶提供服務(wù)的項目組，為客戶提供最大化服務(wù)；

?4.動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；

?5.克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。對產(chǎn)品事業(yè)部和職能部門這兩個維度賦予了不平衡的權(quán)力，強調(diào)經(jīng)營工作為導(dǎo)向；

?缺點

?1.產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題.

?2.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。

?3.矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。

?4.矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。

廣東北電

1.以人為本是什么思想

所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。”而后者是為前者服務(wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。

2.優(yōu)勢,啟發(fā)

世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。

第2篇: 四個落實巡察報告案例分析

四個經(jīng)典的溝通案例分析

案例一：不會溝通，從同事到冤家

???? 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

???? 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

案例點評：

??? 小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

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案例二：同樣的事物，不同的理解

??? 前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。

晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預(yù)防針……

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。

案例點評：

??? 看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。

??? 當(dāng)你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

案例三：張丹峰的苦惱

???? 張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

??? 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

案例點評：

???? 張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱。現(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果是不明顯的。

第3篇: 四個落實巡察報告案例分析

“民主決策”情況表七

社區(qū)召開“兩委”聯(lián)席會和居民代表會議匯總表

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

“民主管理”情況表十二

社區(qū)居委會召開議事協(xié)商會議和聽證會匯總表

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

“民主管理”情況表十三

社區(qū)管轄?wèi)魯?shù)統(tǒng)計表

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

“民主監(jiān)督”情況表十四

社區(qū)民主監(jiān)督小組成員情況

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

“民主監(jiān)督”情況表十五

社區(qū)民主監(jiān)督小組工作情況匯總表

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

“民主監(jiān)督”情況表十六

社區(qū)居務(wù)公開情況表

此表社區(qū)、街道、民政局分別留存。每年6月和11月報區(qū)民政局基層政權(quán)科。

第4篇: 四個落實巡察報告案例分析

四個經(jīng)典的溝通案例分析

案例一：不會溝通，從同事到冤家

???? 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

???? 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

案例點評：

??? 小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

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案例二：同樣的事物，不同的理解

??? 前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。

晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預(yù)防針……

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。

案例點評：

??? 看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。

??? 當(dāng)你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

一戶人家有三個兒子，他們從小生活在父母無休止的爭吵當(dāng)中，他們的媽媽經(jīng)常偏體麟傷。老大想：媽媽太可憐了！我以后要對老婆好點。老二想：結(jié)婚太沒有意思，我長大了一定不結(jié)婚！老三想：原來，老公是可以這樣打老婆的啊！——即使環(huán)境相同，思維方式不同也會影響人生的不同

案例三：張丹峰的苦惱

???? 張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

??? 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

案例點評：

???? 張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱。現(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關(guān)系。

后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！

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案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理

???? ?研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當(dāng)中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復(fù)工作進度及提出問題。很少找他當(dāng)面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。

案例點評：

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。

溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內(nèi)部人員溝通，與建設(shè)單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。

案例情景：

財務(wù)部陳經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李在里面。小李對小馬說：“你們陳經(jīng)理對你們很關(guān)心，我見他經(jīng)常請你們吃飯。”“得了吧。”小馬不屑的說，“他就這么點本事籠絡(luò)人心，遇到”我們真正需要他關(guān)心，幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”“別不高興。”小李說，“走，吃飯去。”陳經(jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己辦公室。

據(jù)上述案例，請指出：

1.案例中上司和下屬的錯誤主要有哪些？

2.上司和下屬接下來可以怎么做？？

案例中員工小馬的錯誤1在于，作為下屬他沒有把自己和同事想去參加培訓(xùn)的意愿讓領(lǐng)導(dǎo)知道，領(lǐng)導(dǎo)也不可能面面俱到，了解每個員工的適時想法；錯誤2在于小馬更不該在背后議論領(lǐng)導(dǎo)的，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的極不尊重。陳經(jīng)理不用委屈，沒有替員工今后發(fā)展著想確實缺少點領(lǐng)導(dǎo)高度。上司以后在上班或業(yè)余時間主動多和部下接觸，一邊即使了解部下的思想動態(tài)，下屬有意愿可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通，不管領(lǐng)導(dǎo)能否辦成，下屬都應(yīng)該感激領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。

第5篇: 四個落實巡察報告案例分析

四個經(jīng)典的溝通案例分析

案例一：不會溝通，從同事到冤家

???? 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

???? 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小如此囂，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小批評了一通，從此，小賈和小成了絕對的冤家了。

案例點評：

??? 小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

小賈應(yīng)該考慮是不是小有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小進行一個真誠的溝通，比如問問小是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

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案例二：同樣的事物，不同的理解

??? 前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。

晚上給二姐打，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打來詢問我最近的情況，小狗在我接的時候叫起來，大姐在里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預(yù)防針……

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。

案例點評：

??? 看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。

??? 當(dāng)你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

一戶人家有三個兒子，他們從小生活在父母無休止的爭吵當(dāng)中，他們的媽媽經(jīng)常偏體麟傷。老大想：媽媽太可憐了！我以后要對老婆好點。老二想：結(jié)婚太沒有意思，我長大了一定不結(jié)婚！老三想：原來，老公是可以這樣打老婆的啊！——即使環(huán)境相同，思維方式不同也會影響人生的不同

案例三：丹峰的苦惱

???? 丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。丹峰一上任，就對制造部門進改造。丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

??? 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在丹峰的桌子上，丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。丹峰怎么也想不通.

案例點評：

???? 丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱。現(xiàn)場的操作工人，很難理解丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關(guān)系。

后來，丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！

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案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理

???? ?研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當(dāng)中。

部門主管副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點多發(fā)送的另一封。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它似乎都準(zhǔn)時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子回復(fù)工作進度及提出問題。很少找他當(dāng)面報告或討論。對其它同事也是如此，電子似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。

副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。副總也就沒再多問。

這天，副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打，討論容似乎和經(jīng)理業(yè)務(wù)圍有關(guān)。他到經(jīng)理那里，剛好經(jīng)理也在說。副總聽談話容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用談。

經(jīng)理笑答，這個是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用討論工作，而不是當(dāng)面溝通。經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。

案例點評：

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。

溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與部人員溝通，與建設(shè)單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。

案例情景：

財務(wù)部經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小在里面。小對小馬說：“你們經(jīng)理對你們很關(guān)心，我見他經(jīng)常請你們吃飯。”“得了吧。”小馬不屑的說，“他就這么點本事籠絡(luò)人心，遇到”我們真正需要他關(guān)心，幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”“別不高興。”小說，“走，吃飯去。”經(jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己辦公室。

據(jù)上述案例，請指出：

1.案例中上司和下屬的錯誤主要有哪些？

2.上司和下屬接下來可以怎么做？？

案例中員工小馬的錯誤1在于，作為下屬他沒有把自己和同事想去參加培訓(xùn)的意愿讓領(lǐng)導(dǎo)知道，領(lǐng)導(dǎo)也不可能面面俱到，了解每個員工的適時想法；錯誤2在于小馬更不該在背后議論領(lǐng)導(dǎo)的，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的極不尊重。經(jīng)理不用委屈，沒有替員工今后發(fā)展著想確實缺少點領(lǐng)導(dǎo)高度。上司以后在上班或業(yè)余時間主動多和部下接觸，一邊即使了解部下的思想動態(tài)，下屬有意愿可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通，不管領(lǐng)導(dǎo)能否辦成，下屬都應(yīng)該感激領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。

第6篇: 四個落實巡察報告案例分析

四個供應(yīng)鏈管理案例分析

案例1 銷售和供應(yīng)鏈計劃的預(yù)測

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域，運用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，在家電、移動通訊、辦公自動化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會”。

但是，面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。

我們幫助夏普對其整個供應(yīng)鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產(chǎn)制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價值。

供應(yīng)鏈管理另外一個目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準(zhǔn)確。同時，供應(yīng)鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測。

案例2 物流模型的建立

化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都要求有一個非常嚴(yán)謹?shù)墓?yīng)鏈計劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資計劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；同時協(xié)助三菱化工建立起整個供應(yīng)鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行；還協(xié)助三菱化工建立起與其相適應(yīng)的物流模式。

整個項目包括以下五方面的內(nèi)容：1.需求計劃設(shè)計：用統(tǒng)計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預(yù)測，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產(chǎn)品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進行調(diào)整。有可能對貫穿整個供應(yīng)鏈的一個或多個產(chǎn)品進行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點單位的實施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計劃，達到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。

三菱化學(xué)公司試點單位的供應(yīng)鏈計劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計劃，同時可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計劃幫助公司減少浪費、降低生產(chǎn)成本；整個供應(yīng)鏈上各要素的綜合計劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

案例3 庫存管理和庫存控制

許多CEO們在制定今年的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)時都希望將企業(yè)的庫存降低作為一個非常重要的KPI，而庫存居高不下也經(jīng)常困擾上市公司的CEO們。

先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設(shè)立了150多個分支機構(gòu)。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業(yè)中的重要性。因此決定對其整個供應(yīng)鏈進行整合，并且確定了明確的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，即：*削減庫存*庫存風(fēng)險的明細化*降低生產(chǎn)銷售計劃的周期

公司通過對需求變動原因的收集和分析，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產(chǎn)的周期來達到削減庫存的目的；通過基于客觀指標(biāo)的需求預(yù)測模型，依靠統(tǒng)計手法所得的需求預(yù)測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風(fēng)險的明細化；同時通過系統(tǒng)引入，預(yù)測、銷售計劃業(yè)務(wù)的效率化，各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計劃標(biāo)準(zhǔn)化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，并進而達到生產(chǎn)銷售計劃周期的降低。

在完成了上述設(shè)計之后，更關(guān)鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設(shè)計和計劃決策部門的職能，劃分了需求預(yù)測和銷售計劃的職能；在業(yè)務(wù)流程設(shè)計方面，設(shè)計能實現(xiàn)每周計劃的業(yè)務(wù)流程、建立了以統(tǒng)計的預(yù)測手段為前提的需求預(yù)測流程和獨立的需求預(yù)測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設(shè)計得以順利實現(xiàn)。

有了以上的準(zhǔn)備工作，就得以為先鋒電子在系統(tǒng)中構(gòu)筑新的生產(chǎn)銷售流程。公司基于零售實際業(yè)績的預(yù)測模型和產(chǎn)品競爭力、季節(jié)性、因果要素(需求變動要素)等的統(tǒng)計性預(yù)測這兩方面的因素，設(shè)計了新的預(yù)測模型，進而在此基礎(chǔ)上，在系統(tǒng)中構(gòu)筑了新的生產(chǎn)銷售流程。這一流程主要基于統(tǒng)計性預(yù)測的需求預(yù)測系統(tǒng)，實現(xiàn)了需求變動信息的累積功能，以及月、周生產(chǎn)銷售精細計劃的功能，并可以對需求預(yù)測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現(xiàn)批量處理的需求預(yù)測、銷售計劃、生產(chǎn)計劃等方案的優(yōu)化，以上手段結(jié)合起來，確保新的生產(chǎn)銷售流程的順利推行。

銷售計劃的預(yù)測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統(tǒng)制定出綜合多方因素的銷售計劃，并且，通過生產(chǎn)、銷售計劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。

案例4 供應(yīng)鏈的評估與企業(yè)價值創(chuàng)造(EVC)

國內(nèi)某特鋼集團在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，集團正在努力和國際先進水平接軌，但企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營水平的提升需要更加高效的業(yè)務(wù)流程和體制的支持，同時，激烈的競爭需要他們整體經(jīng)營效率的提高。為此，該集團公司啟動了“企業(yè)價值創(chuàng)造”項目，開始對公司進行整個供應(yīng)鏈體系的評估，并擬應(yīng)用企業(yè)價值創(chuàng)造方法(EVC)為客戶服務(wù)。

EVC是一套進行企業(yè)價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業(yè)確定應(yīng)該優(yōu)化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達到了解和驗證企業(yè)業(yè)務(wù)與管理改進需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團的主要業(yè)務(wù)部門進行了四個階段的業(yè)務(wù)管理分析，即價值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析、價值實現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價值記分牌分析，并對改革對運作的可能影響進行了指標(biāo)量化。

公司參考國際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，定位于細化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo)，設(shè)計了流程改革的目標(biāo)管理模式，制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求，確認對ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對應(yīng)改革可能對企業(yè)產(chǎn)生的價值，公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評估流程改革對組織架構(gòu)調(diào)整的要求，并設(shè)計提出了一套組織變革解決方案，根據(jù)以往的經(jīng)驗和對于流程工業(yè)的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要，并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益。

整個價值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，發(fā)掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠景和管理模式，評估該改革對企業(yè)效益的總體效益；研討流程目前存在的問題；根據(jù)所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅(qū)動力，對各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進行定義和重新設(shè)計，推薦實施步驟；評估改革對于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求；推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績效評估體系；根據(jù)BPR改革的規(guī)劃，定義對所需ERP平臺和其他IT解決方案的需求；協(xié)助ERP平臺的確認，推薦首選平臺和選型標(biāo)準(zhǔn)。

該公司通過實施的EVC/BPR項目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程，設(shè)計了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時，項目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評估了對組織建設(shè)的要求。

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