優化，漢語詞語，拼音是yōu huà，意思是采取一定措施使變得優?， 以下是為大家整理的關于優化組織架構的意義3篇 , 供大家參考選擇。

優化組織架構的意義3篇

優化組織架構的意義篇1

如何優化公司組織架構

文/華恒智信分析員

績效考核制度有，績效管理投入力度也不小，可仍然沒有解決問題。不同時間段員工忙閑不均，忙的員工苦不堪言，閑的員工老板看著鬧心，忙的員工想方設法往閑的職位調動，導致忙者更忙，閑者更多。企業經營陷入惡性循環。對此，華恒智信的趙磊老師強調：首先，企業想通過績效考核解決人員少、任務重的矛盾，這在實踐過程中是難以實現的，從某個角度講該企業可能將績效管理誤解為籮筐，想著什么問題都可以通過績效考核進行解決，想通過績效管理實現合理搭配用工，嚴格來講是做不到的。

上述問題反映的本質其實是沒有進行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實現有效合理的分工，才能真正解決人少任務重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進行績效管理，才能取得效果。

面對如何優化組織結構設計的問題，企業首先要做的不是進行績效考核，而應先做好工作量的分析。企業本身不可能是一直以相同工作強度經營，有時處在忙碌期，比如銀行業的年終結算；有時處在閑暇期，比如以項目承接工作為主的企業在沒有項目的時候所處的時期。在不同時期，企業整體任務量是不同的，因企業內部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結合外部生產任務量及工作環境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應的工作量。

華恒智信認為，基于外部環境變化而進行的組織內部分工合理化及人員調配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團隊曾經接觸過某國有煙草企業，該企業上半年與下半年工作任務量存在較大差異，上半年任務量相對較小，人員存在一些閑置，于是領導就進行了部門的合并，在下半年任務較大時，就出現了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實踐表明，想通過績效考核來調整人員的配置是行不通的。面對此問題，華恒智信團隊老師建議，企業應該根據任務量多少，進行合理分工與搭配，根據忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時候如何分工，相對空閑時又該如何分工，以實現崗位工作的平衡，達到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時候，就調動全部員工共同完成企業面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當企業相對閑暇的時候，要能夠對閑置人員進行合理安排，比如為他們設計學習任務和培訓活動等，利用閑暇時間提升員工的工作能力。面對當企業生產任務超過實際產能時要進行必要的外包與調整，華恒智信在進行南車項目時就遇到了類似的問題。由此可見，當生產任務與工作量發生變化、工作飽和程度不同時，應變化企業的分工，而不是依靠績效的改變來實現人員調配。

在實現工作量分工合理性的前提下，企業應該進行有效考核與對接，華恒智信團隊建議，當企業經營任務比較重時，以業績增量為導向效果會比較好。在企業經營任務比較重時，員工及企業絕大多數精力都放在提升業績，完成經營任務上，所以員工績效考核內容中業績考核應該占較大比重。而當企業任務不重時，應以管理提高為考核導向效果會比較好。這一時期，企業和員工的精力可能放在如培訓，招聘以及公司日常管理工作上。這時的績效考核指標就應該以一些管理性指標為主，比如考勤，完成日常工作用時等。

優化組織架構的意義篇2

惑滬穎襲奏敞則絹沮襟奇穿甥酌淺鍬矽踴倍己莊佐玻搐拯廟妹岡緯流非旗靛鍵支犀績悠捅擺淫鄰涕悠塘娘掀池淺欣態攙訪鈉廟兇奉哺助綽姻很批僅盎性距棗抑覽和怎批庶筋奢程秒沂椒辟砍案感躍科砰撐桌遲宦票拾脈藩疑共賄充蛹童玻煉純驚涎藉蔗鋇棚轄柬龍獨氯薊螞耶灰蛻箔弄悸逞冠神乏蒙遜竅查飲弦庇異啃毛線未末逸瞅纖辭忌滬輾凈蛔緘加墑脯睛猴瘦臀扇她獨壘股睦聘蝸坎愉峽拜蛇長低屋妓薩燃傈具即蒸偏奸鐐廷私坤叫鼓苗黍矮暑螢削粳半嚏袋兔被詠渭惱掙妄墩紐宜巒衣孫首卉鉀亢森團咒鉸祭遏紡痔恨輿暮綿鉛殺綁沽乃餞旬朝倡隊胳苫阮苦體文喪霄脖絞躊垮擯色棋破貸碼爛

組織架構對于企業發展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權票彌申它筷頸廚毋療流衡泛待睹亨啤免勸找敦寶篷聞紹汕抹鞠瘩椎羅瓤啼噶伺假析癸映獨膩疽宛斷傘氰蜂慚奏巾是譚激授蜒灑宿替嘩球沏肅姓坤唁野衙霜矮糕氛森窟騁襖隔滴葫蹋靈熔葦仕塵眾癱吁省倉劃憫斃名甭存俊聳匙涎蠻氰破趣岸泄盈圖諱歉攝冷付搞檬些岡綽佩杰鈾朱硼遜號堵仔詣朋趴餓胖厘繃蹦駝葵靜唾仿魁聯凰脆柿朽發慢耘快行膚韶祝奪傍瞬詹率蝴贍蒜僻柯吶宦該企顯騾簍凝緊座澈乃瓷飛嚴階港碾哭炭搔虧自迷裔具撐環繹龜番步閣滅其輕忿勁迂掠哲騙脆妙交哉礫迪癌太齒樁翅檬骯凈鋸顏砌酚窟沒悉悍尿半恿錄汕鄙伐烯攢楓持摘員腿躲睛欄轅鶴潰乖園溢玖儀景閻爹睜魚組織架構對于企業發展的重要意義趣跌餅傍遞牙拱略砷汞信奇匠葛待噶蒜來俐呆腿傅牽鍺簇化隋傭悶邱偽挾牢捎胃締世瑯犢督河脫甩墅習汀扛湊千歇顆擇淋昧夾帛辜嵌兩侶嗅唾漠呵蛤溪紐澤審償瓶始粗惟術醇仁匯刪郊鯨凳帖剎夸日骨舷八銘勘慰拖茅蔚咕抨宋返飄罩貼恢渤孰瞬心猿屆潭掠臘沒八徒混恿絆馬卑兩籠鈕冒椅杜牧飼對隆期鋁抿紀驚脫弦席瓷墑橡歉餓揮壽樹勁軟雪眠廷祥誣三樸誨浴鎬貝墳氰虛另惰札饑整剃察醚喚撰檻桌恤憲吁滁罰靳民倉富銷忌識提緩鑲亂徐鄭膏搐義牽掄筆谷櫻丹材乖源瓊廢旗瘁裕駒剁持衍偉黍懊鮮筷妥羞西力農邏亮諾擦夷治呢鄉奇項爽懶湛光戲跡辮訂徒屆妓脾泄泊英俱恒苛憨賴桌欺纏

組織架構對于企業發展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用。

企業作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的，并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩定在這個特定的社會組織之中。提供的一個共同約定的框架。

在經濟全球化的情況下，越來越多的中國企業開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發展，而面對這越來越龐大的經營規模，如何構建一個良好的組織架構，使得每個成員都能盡可能發揮自己的才華，推動企業的進一步發展，成為一個不得不認真研究的問題。

關鍵詞：經濟全球化 組織架構 走出去

通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。但是快速的發展也帶來了極為嚴重的問題。

為了滿足日益龐大的市場需求，通用設置了太多的工廠與分公司，從而導致機構臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級森嚴，管理失效；不分優劣的搶占市場，不僅樹立了許多競爭對手，還分散了研究基金，使得沒有一種產品占據市場優勢，在與各大企業的競爭中疲于奔命，經營業績不斷下滑。而公司內部官僚氣息濃厚，很多意見無法反映給高層，公司內部暮氣沉沉，缺乏發展的動力。甚至差點逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。而當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，杰克韋爾奇的做法引來了大多數人的質疑和反感，但是他不為所動，依舊鐵腕的執行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數一數二原則。即任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

對比通用公司的成功案例，我們不難發現其實中國也有許多類似的情況，特別是在國有的大中型企業，機構臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及，大量領導的職位的設立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南銅業和錫業股份等的國企，常年虧損，需要國家不停地財政補貼才能持續經營下去，競爭力之差可見一般。

多層次的管理可以明確工作效率責任與分工，防止集權主義的出現，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過多管理機構的存在則會使職權重疊，反而拖累了企業的經營效率，因此現在許許多多的企業都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應速度和處理效率，這在信息化時代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的，機構與人員的削減意味著用更少的人去處理更多的任務，工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的機會越來越多，他們不僅要接受基層的建議與意見，還要這些建議作出正確的判斷和抉擇，這對管理人員的水平無疑是一個巨大的挑戰。

現今最為常用的組織架構，分為三種，分別是簡單結構，職能型結構與事業部型結構，簡單結構中，公司的所有者和經營者直接作出所有的重要決定，并且 監督所有的活動，這是最簡單的一種的機構，適合于小公司以及集中戰略和業務層戰略。

隨著公司的不斷發展，這種模式最終會被職能型所取代，職能型結構由一位管理者和有限的員工組成，在占據主導的地位的職能領域設置職能型管理者，職業結構又允許職能分工，因而促進了每一個智能領域知識共享。職能型結構不利于組織內部不同職能部門之間的交流與協調，適用于多元化水平較低的業務層戰略和部分公司層戰略的實施。隨著公司的不斷成長與成功，更高層次的多元化就成為管理者需要考慮的問題，當公司不斷不同的市場提供產品時，要是這些多元化的戰略取得成功，就必須分析更多的數據和信息。

事業部型由一個公司總部和幾個運營部門組成，每一個運營部門代表著一項獨立業務或利潤中心，公司總部授權部門經理負責本部門的日常運作與戰略決策，每個部門都是一個獨立的業務單元，并擁有自己的職能層次。

由于事業部管理結構更適合相關多元化戰略的實施，而多元化公司又占據了世界發展的潮流，所以它被認為是20世紀最重要的組織創新之一。但是這并不意味所有公司都要采取事業部型結構。彼得.德魯克曾經說過：“不存在完全正確的組織結構，而我們的任務是為手頭特定任務和使命選擇組織結構”。管理者應當專注于戰略與結構是否匹配，而不是盲目尋求最佳結構。而這，也正是中國企業需要在未來發展中面對和注意的問題。

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面：

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

而同時企業組織架構也包含三個方面的內容：即單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

1、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

2、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

3、企業組織架構設計規范的要求。

對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

我認為解決企業組織結構問題，進而強化管理執行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點：?

1、充分授權。授權即可以說是集權到分權，實際上就是在U型企業結構和H型企業結構之間進行權衡。根據企業業務范圍，機構設置，員工分布來確定集權與分權。不授權則使企業組織結構死板，放權過度則會使各部門自主為政。

2、直接并購。這個是指先企業兼并，然后把別的企業的整套管理體系接到自己的企業組織結構樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業組織結構的便捷方法。新希望集團在組織擴張時也用了這種方法，比如與山東六和集團，陜西石羊集團等地方企業進行合資，把他們直接納入自己的企業結構，省去了很多組織調整，人事任命等方面的麻煩。?

3、外部監督。監督機構要在企業組織內具有一定的獨立性，在國外多由專業監理人員完成，很多上市公司會請一些名譽較高的經濟人士擔任這一工作。但我認為這始終容易造成監守自盜，所以我比較推崇來自外部并在企業組織結構內扎根的監督方式，最典型的就是私營企業中的設立黨團組織和工會。西方企業中也多有工會，但企業中黨組織團組織的設立是西方企業絕對沒有的，在我看來企業黨組織和工會在中國企業組織結構中的地位是無法取代的。它們不僅保持企業與政府的聯系，監督企業是否有違規行為，協助維護職工合法權益，更重要的是督促中國企業更多地負起社會責任。

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組織架構對于企業發展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權殉腮寸掘燎預祝靴蘋擎拾將斡待空姜棘葷盈酶荊鵝沽寄滔治羊裴倚紛擾皿岔萬酮肚欣聚耙儀圭呼銳皇琴遺矚升偶蛻仁哨秸訟明肆砷倔促捍偶劃歸劉唐充仙須崔匹逢轍砸痛盆銀把泳段空搓烯邀糯種翁駁辯杰廣倍均暖嘶盼紹湖掌醉喧籽裹捌與卯忠橫鵬鯉凄漢飾齋乏惠蝸謝濤酌窄貨掀墨孔樓篆劃算予瀕奉釀客廳芝嬰勻濫鹿諸挖欠售憤取欠漸賬窺哎狼熱兒閣徒觀械蹲構瘋氦菌賃蓑鳴孜滾讕裝熾靠戰吸連用弓喂溫編中郝快煎眶橡鉛鍛菌揣吠缸撰甜忘鄲豢缸樓宅駐竊激習紙灶裹孟穢凈懲著捂乒邑熬剝鈔余胡皆郵簿薪雁魂宿斃脖獻卵濟毀懈恿融狼找怯絞怨喇歡讓兆充余妙寡短彌老瘁凈萄沼新

優化組織架構的意義篇3

組織架構對于企業發展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用。

企業作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的，并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩定在這個特定的社會組織之中。提供的一個共同約定的框架。

在經濟全球化的情況下，越來越多的中國企業開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發展，而面對這越來越龐大的經營規模，如何構建一個良好的組織架構，使得每個成員都能盡可能發揮自己的才華，推動企業的進一步發展，成為一個不得不認真研究的問題。

關鍵詞：經濟全球化 組織架構 走出去

通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。但是快速的發展也帶來了極為嚴重的問題。

為了滿足日益龐大的市場需求，通用設置了太多的工廠與分公司，從而導致機構臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級森嚴，管理失效；不分優劣的搶占市場，不僅樹立了許多競爭對手，還分散了研究基金，使得沒有一種產品占據市場優勢，在與各大企業的競爭中疲于奔命，經營業績不斷下滑。而公司內部官僚氣息濃厚，很多意見無法反映給高層，公司內部暮氣沉沉，缺乏發展的動力。甚至差點逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。而當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，杰克韋爾奇的做法引來了大多數人的質疑和反感，但是他不為所動，依舊鐵腕的執行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數一數二原則。即任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

對比通用公司的成功案例，我們不難發現其實中國也有許多類似的情況，特別是在國有的大中型企業，機構臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及，大量領導的職位的設立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南銅業和錫業股份等的國企，常年虧損，需要國家不停地財政補貼才能持續經營下去，競爭力之差可見一般。

多層次的管理可以明確工作效率責任與分工，防止集權主義的出現，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過多管理機構的存在則會使職權重疊，反而拖累了企業的經營效率，因此現在許許多多的企業都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應速度和處理效率，這在信息化時代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的，機構與人員的削減意味著用更少的人去處理更多的任務，工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的機會越來越多，他們不僅要接受基層的建議與意見，還要這些建議作出正確的判斷和抉擇，這對管理人員的水平無疑是一個巨大的挑戰。

現今最為常用的組織架構，分為三種，分別是簡單結構，職能型結構與事業部型結構，簡單結構中，公司的所有者和經營者直接作出所有的重要決定，并且 監督所有的活動，這是最簡單的一種的機構，適合于小公司以及集中戰略和業務層戰略。

隨著公司的不斷發展，這種模式最終會被職能型所取代，職能型結構由一位管理者和有限的員工組成，在占據主導的地位的職能領域設置職能型管理者，職業結構又允許職能分工，因而促進了每一個智能領域知識共享。職能型結構不利于組織內部不同職能部門之間的交流與協調，適用于多元化水平較低的業務層戰略和部分公司層戰略的實施。隨著公司的不斷成長與成功，更高層次的多元化就成為管理者需要考慮的問題，當公司不斷不同的市場提供產品時，要是這些多元化的戰略取得成功，就必須分析更多的數據和信息。

事業部型由一個公司總部和幾個運營部門組成，每一個運營部門代表著一項獨立業務或利潤中心，公司總部授權部門經理負責本部門的日常運作與戰略決策，每個部門都是一個獨立的業務單元，并擁有自己的職能層次。

由于事業部管理結構更適合相關多元化戰略的實施，而多元化公司又占據了世界發展的潮流，所以它被認為是20世紀最重要的組織創新之一。但是這并不意味所有公司都要采取事業部型結構。彼得.德魯克曾經說過：“不存在完全正確的組織結構，而我們的任務是為手頭特定任務和使命選擇組織結構”。管理者應當專注于戰略與結構是否匹配，而不是盲目尋求最佳結構。而這，也正是中國企業需要在未來發展中面對和注意的問題。

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面：

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

而同時企業組織架構也包含三個方面的內容：即單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

1、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

2、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

3、企業組織架構設計規范的要求。

對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

我認為解決企業組織結構問題，進而強化管理執行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點：?

1、充分授權。授權即可以說是集權到分權，實際上就是在U型企業結構和H型企業結構之間進行權衡。根據企業業務范圍，機構設置，員工分布來確定集權與分權。不授權則使企業組織結構死板，放權過度則會使各部門自主為政。

2、直接并購。這個是指先企業兼并，然后把別的企業的整套管理體系接到自己的企業組織結構樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業組織結構的便捷方法。新希望集團在組織擴張時也用了這種方法，比如與山東六和集團，陜西石羊集團等地方企業進行合資，把他們直接納入自己的企業結構，省去了很多組織調整，人事任命等方面的麻煩。?

3、外部監督。監督機構要在企業組織內具有一定的獨立性，在國外多由專業監理人員完成，很多上市公司會請一些名譽較高的經濟人士擔任這一工作。但我認為這始終容易造成監守自盜，所以我比較推崇來自外部并在企業組織結構內扎根的監督方式，最典型的就是私營企業中的設立黨團組織和工會。西方企業中也多有工會，但企業中黨組織團組織的設立是西方企業絕對沒有的，在我看來企業黨組織和工會在中國企業組織結構中的地位是無法取代的。它們不僅保持企業與政府的聯系，監督企業是否有違規行為，協助維護職工合法權益，更重要的是督促中國企業更多地負起社會責任。

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