計劃：管理學術語計劃：羅密歐方程式中的純音樂， 以下是為大家整理的關于生產計劃管理涉及企業的哪些方面4篇 , 供大家參考選擇。

生產計劃管理涉及企業的哪些方面4篇

【篇1】生產計劃管理涉及企業的哪些方面

企業創新管理的內容包括哪些方面

以下是關于企業創新管理的內容包括哪些方面的內容介紹，歡迎大家的借鑒參考!企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。
企業創新管理的內容包括哪些方面
1)觀念創新
管理觀念又稱為管理理念，指管理者或管理組織在一定的哲學思想支配下，由現實條件決定的經營管理的感性知識和理性知識構成的綜合體。一定的管理觀念必定受到一定社會的政治、經濟、文化的影響，是企業戰略目標的導向、價值原則，同時管理的觀念又必定折射在管理的各項活動中。從20世紀80年代開始，經濟發達國家的許多優秀的企、專家提出了許多新的管理思想和觀念。如知識增值觀念、知識管理觀念、全球經濟一體化觀念、戰略管理觀念、持續學習觀念等。我國企業的經營管理理念存在經營目標不明確、經營觀念不當和缺乏時代創新精神的問題，應該盡快適應現代社會的需要，結合自身條件，構建自己獨特的經營管理理念。
2)組織創新
企業系統的正常運行，既要求具有符合企、比及其環境特點的運行制度，又要求具有與之相適應的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業制度創新必然要求組織形式的變革和發展。從組織理論的角度來考慮，企業系統是有不同成員擔任的不同職務和崗位的結合體。這個結合體可以從結構和機構這兩個不同層次去考察。所謂機構是指企業在構建組織時，根據一定的標準，將那些類似的或實現統一目標有密切關系的職務或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。它豐要涉及管理勞動的橫向分工的問題，即把對企業生產經營業務的管理活動分成不同部門的任務。而結構則與各管理部門之間、特別是與不同層次的管理部門之間的關系有關，它主要涉及管理勞動的縱向分工問題，即所謂的集權和分權問題。不同的機構設置，要求不同的結構形式;組織機構完全相同，但機構之間的關系不一樣，也會形成不同的結構形式。由于機構設置和結構的形成要受到企業活動的內容、特點、規模和環境等因素的影響，因此，不同的倉、業有不同的組織形式，同一企業在不同的時期，隨著經營活動的變化，也要求組織的機構和結構不斷調整。組織創新的日的在于更合理地通過組織管理人員的努力，來提高管理勞動的效率。
3)制度創新
制度創新需要從社會經濟角度來分析企業系統中各成員問的正式關系的調整和變革。制度是倉業運行的主要原則。企業制度主要包括產權制度、經營制度和管理制度三方而的內容。產權制度是決定企業其他制度的根本性制度，它規定著企耶最重要的生產要素的所有者對企業的權力、利益和責任。不同的時期，企業各種生產要素的相對重要性是不一樣的。在主流經濟學的分析中，生產資料是企業生產的首要因素，因此，產權制度主要是指企業生產資料的所有制。目前存在的相互獨立的兩大生產資料所有制——私有制和公有制(或更準確的是社會成員共同所有的“共有制”)，在實踐中都是不純粹的。私有制正越來越多地J滲入“共有”的成分，被“效率問題”所困擾的公有制則正或多或少地添進“個人所有”的因素(如我國目前試行中的各種形式的“股份制”)。
4)技術創新
技術創新是管理創新的主要內容，企業中出現的大量創新活動是有關技術方面的，因此，技術創新甚至被視為企業管理創新的同義詞。現代企業的一個主要特點是在生產過程中廣泛運用先進的科學技術，技術水平是反映企業經營實力的一個重要標志，企業要在激烈的市場競爭中外于主動地位，就必須不斷進行技術創新。由于一定的技術都是通過一定的物質載體和利用這些載體的方法來體現的，因此，技術創新主要表現在要素創新、要素組合方法的創新及產品創新三個方面。
5)產品創新
產品是企業向外界最重要的輸出，也是組織對社會作出的貢獻。產品創新包括產品的品種和結構的創新。品種創新要求企jI業根據市場需求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業的生產方向和生產結構，不斷開發出用戶喜歡的產品;結構創新在于不改變原有品種的基本性能，對現有產品結構進行改進，使其生產成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市場競爭力。
6)環境創新
環境是企業經營的土壤，同時也制約著企業的經營。環境創新不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，去引導環境向有利于企業經營的方向變化。例如，通過企業的公關活動，影響社區、政府政策的制定;通過企業的技術創新，影響社會技術進步的方向等。
7)文化創新
現代管理發展到文化管理階段，可以說已經到達頂峰。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規范的建立，使得管理效率有了較大提高。創新不僅是現代企業文化的一個重要支柱，而且還是社會文化中的一個重要部分。如果文化創新已成為企業文化的根本特征，那么，創新價值觀就能得到企業全體員工的認同，行為規范就會得以建立和完善，企業的創新動力機制就會高效運轉。
為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：
1、創新主體(企業家，管理者和企業員工)應具有良好的心智模式
這是實現管理創新的關鍵。心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識;二是具有較好的文化素質和價值觀。
2、創新主體應具有較強的能力結構
管理創新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創新，創新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創新能力;必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力;增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。
3、企業應具備較好的基礎管理條件
現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標準、麥塔培訓系統應用等。管理創新往往是在基礎管理較好的 基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的準確的信息、資料、規則，這本身有助于管理創新的順利進行。
4、企業應營造一個良好的管理創新氛圍
創新主體能有創新意識，能有效發揮其創新能力，與擁有一個良好的創新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點子產生得多而快，而不好的 氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。
5、管理創新應結合本企業的特點
現代企業之所以要進行管理上的創新，是為了更有效地整合本企業的資源以完成本企業的目標和任務。因此，這樣的創新就不可能脫離本企業和本國的特點。在當前的國際市場中，短期內中國大部分企業的實力比西方企業弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業走向世界的最佳方略。中國企業應充分發揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優勢和特長。
6、管理創新應有創新目標
管理創新目標比一般目標更難確定，因為創新活動及創新目標具有更大的不確定性。盡管確定創新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

【篇2】生產計劃管理涉及企業的哪些方面

企業創新管理的內容包括哪些方面

以下是關于企業創新管理的內容包括哪些方面的內容介紹，歡迎大家的借鑒參考!企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。

企業創新管理的內容包括哪些方面

1)觀念創新

管理觀念又稱為管理理念，指管理者或管理組織在一定的哲學思想支配下，由現實條件決定的經營管理的感性知識和理性知識構成的綜合體。一定的管理觀念必定受到一定社會的政治、經濟、文化的影響，是企業戰略目標的導向、價值原則，同時管理的觀念又必定折射在管理的各項活動中。從20世紀80年代開始，經濟發達國家的許多優秀的企、專家提出了許多新的管理思想和觀念。如知識增值觀念、知識管理觀念、全球經濟一體化觀念、戰略管理觀念、持續學習觀念等。我國企業的經營管理理念存在經營目標不明確、經營觀念不當和缺乏時代創新精神的問題，應該盡快適應現代社會的需要，結合自身條件，構建自己獨特的經營管理理念。

2)組織創新

企業系統的正常運行，既要求具有符合企、比及其環境特點的運行制度，又要求具有與之相適應的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業制度創新必然要求組織形式的變革和發展。從組織理論的角度來考慮，企業系統是有不同成員擔任的不同職務和崗位的結合體。這個結合體可以從結構和機構這兩個不同層次去考察。所謂機構是指企業在構建組織時，根據一定的標準，將那些類似的或實現統一目標有密切關系的職務或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。它豐要涉及管理勞動的橫向分工的問題，即把對企業生產經營業務的管理活動分成不同部門的任務。而結構則與各管理部門之間、特別是與不同層次的管理部門之間的關系有關，它主要涉及管理勞動的縱向分工問題，即所謂的集權和分權問題。不同的機構設置，要求不同的結構形式;組織機構完全相同，但機構之間的關系不一樣，也會形成不同的結構形式。由于機構設置和結構的形成要受到企業活動的內容、特點、規模和環境等因素的影響，因此，不同的倉、業有不同的組織形式，同一企業在不同的時期，隨著經營活動的變化，也要求組織的機構和結構不斷調整。組織創新的日的在于更合理地通過組織管理人員的努力，來提高管理勞動的效率。

3)制度創新

制度創新需要從社會經濟角度來分析企業系統中各成員問的正式關系的調整和變革。制度是倉業運行的主要原則。企業制度主要包括產權制度、經營制度和管理制度三方而的內容。產權制度是決定企業其他制度的根本性制度，它規定著企耶最重要的生產要素的所有者對企業的權力、利益和責任。不同的時期，企業各種生產要素的相對重要性是不一樣的。在主流經濟學的分析中，生產資料是企業生產的首要因素，因此，產權制度主要是指企業生產資料的所有制。目前存在的相互獨立的兩大生產資料所有制——私有制和公有制(或更準確的是社會成員共同所有的“共有制”)，在實踐中都是不純粹的。私有制正越來越多地J滲入“共有”的成分，被“效率問題”所困擾的公有制則正或多或少地添進“個人所有”的因素(如我國目前試行中的各種形式的“股份制”)。

4)技術創新

技術創新是管理創新的主要內容，企業中出現的大量創新活動是有關技術方面的，因此，技術創新甚至被視為企業管理創新的同義詞。現代企業的一個主要特點是在生產過程中廣泛運用先進的科學技術，技術水平是反映企業經營實力的一個重要標志，企業要在激烈的市場競爭中外于主動地位，就必須不斷進行技術創新。由于一定的技術都是通過一定的物質載體和利用這些載體的方法來體現的，因此，技術創新主要表現在要素創新、要素組合方法的創新及產品創新三個方面。

5)產品創新

產品是企業向外界最重要的輸出，也是組織對社會作出的貢獻。產品創新包括產品的品種和結構的創新。品種創新要求企jI業根據市場需求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業的生產方向和生產結構，不斷開發出用戶喜歡的產品;結構創新在于不改變原有品種的基本性能，對現有產品結構進行改進，使其生產成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市場競爭力。

6)環境創新

環境是企業經營的土壤，同時也制約著企業的經營。環境創新不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，去引導環境向有利于企業經營的方向變化。例如，通過企業的公關活動，影響社區、政府政策的制定;通過企業的技術創新，影響社會技術進步的方向等。

7)文化創新

現代管理發展到文化管理階段，可以說已經到達頂峰。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規范的建立，使得管理效率有了較大提高。創新不僅是現代企業文化的一個重要支柱，而且還是社會文化中的一個重要部分。如果文化創新已成為企業文化的根本特征，那么，創新價值觀就能得到企業全體員工的認同，行為規范就會得以建立和完善，企業的創新動力機制就會高效運轉。

為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：

1、創新主體(企業家，管理者和企業員工)應具有良好的心智模式

這是實現管理創新的關鍵。心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識;二是具有較好的文化素質和價值觀。

2、創新主體應具有較強的能力結構

管理創新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創新，創新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創新能力;必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力;增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。

3、企業應具備較好的基礎管理條件

現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標準、麥塔培訓系統應用等。管理創新往往是在基礎管理較好的 基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的準確的信息、資料、規則，這本身有助于管理創新的順利進行。

4、企業應營造一個良好的管理創新氛圍

創新主體能有創新意識，能有效發揮其創新能力，與擁有一個良好的創新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點子產生得多而快，而不好的 氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。

5、管理創新應結合本企業的特點

現代企業之所以要進行管理上的創新，是為了更有效地整合本企業的資源以完成本企業的目標和任務。因此，這樣的創新就不可能脫離本企業和本國的特點。在當前的國際市場中，短期內中國大部分企業的實力比西方企業弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業走向世界的最佳方略。中國企業應充分發揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優勢和特長。

6、管理創新應有創新目標

管理創新目標比一般目標更難確定，因為創新活動及創新目標具有更大的不確定性。盡管確定創新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

【篇3】生產計劃管理涉及企業的哪些方面

生產計劃管理

生產計劃是關于企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。它反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節問題以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是指導企業計劃期生產活動的綱領性方案。

生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。

1.1 一個優化的生產計劃必須具備以下三個特征：

　　1）有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；

　　2）有利于充分利用盈利機會，實現生產成本最低化；

　　3）有利于充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閑置和浪費。

1.2 生產計劃的任務

1.2.1 要保證交貨日期與生產量；

1.2.2 使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；

1.2.3 作為物料采購的基準依據；

1.2.4 將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；

1.2.5 對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。

1.3 生產計劃的內容

1.3.1 生產什么東西—產品名稱、零件名稱

　　例：生產進料輸送機中輥子

1.3.2 生產多少—數量或重量

　　因客人訂單需要2臺進料輸送機，1臺進料輸送機需要9根輥子，那實際生產應考慮到報廢的產生，我們需要投產20根，方能保證18根的交貨量。

1.3.3 在哪里生產—部門、單位

　　因生產制造行業的特性，顯然我們主要是在生產部門完成指標，細化是在生產的各個工序班組間加工，包括：數控火焰切割機、鉆床、車床、銑床、磨床、剪板機、折彎機、焊接成型、拋丸與打磨、油漆裝飾、裝配、成品等。

1.3.4 要求什么時候完成—期間、交期

　　假如客人訂單的交期要求在本月的20號，那么公司生產到完工應在20號之前完成，以確保客人能在時限內收貨。

1.4 生產計劃的用途

　　1、物料需求計劃的依據；

　　2、產能需求計劃的依據；

　　3、其他相關計劃的制定依據。

1.5 生產計劃的種類

　　按不同性質劃分，生產計劃有各種類型見下表:

1.5.1 按時間周期分類

1.5.2 按計劃層級/作用層級分類

主生產計劃（MPS）

次生產計劃（次MPS）

PS：此種分類常見與實際應用（尤其在有實體工廠的公司）。無論主、次生產計劃（或主MPS、次MPS）其表現實體均是某個工序的計劃安排。并選取其中最能體現公司經營運作和控制重點的工序作為其MPS（主MPS）的體現方式。一般制造業，均采用最后組裝工序作為其MPS（主MPS）。

1.6 生產計劃應滿足的條件

1.6.1計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

1.6.2 必須是有能力基礎的生產計劃；

1.6.3 計劃的粗細必須符合活動的內容；

1.6.4 計劃的下達必須在必要的時期。

1.7 計劃擬訂

　　目標是由總經理制定的，是將來業務發展方面的指標，所有作業的綜合程度、規模、財務、生產、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎上決定。

政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。

行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使能達成組織目標。

包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，并編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。存貨記錄的維護程度、采購程度等都是生產管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業務者，越是比較低的組織層次。

在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執行公司的政策。

1.8 生產計劃指標

　　制定生產計劃指標是生產計劃的重要內容。為了有效的和全面的指導企業生產計劃期的生產活動，生產計劃應建立包括產品品種、產品質量、產品產量和產品產值的四類指標為主要內容的生產指標體系。

1.8.1 產品品種指標

　　產品品種指標是指企業在報告期內規定生產產品的名稱、型號、規格和種類。它不僅反映企業對社會需求的滿足能力，還反映了企業的專業化水平和管理水平。

　　產品品種指標的確定首先要考慮市場需求和企業實力，按產品品種系列平衡法來確定。

1.8.2 產品質量指標

　　產品質量指標是衡量企業經濟狀況和技術發展水平的重要指標之一。產品質量受若干個質量控制參數控制。對質量參數的統一規定形成了質量技術標準，包括國際標準、國家標準、部頒標準、企業標準、企業內部標準等。

1.8.3 產品產量指標

　　產品產量指標是指企業在一定時期內生產的，并符合產品質量要求的實物數量。以實物量計算的產品產量，反映企業生產的發展水平，是制定和檢查產量完成情況，分析各種產品質檢比例關系和進行產品平衡分配，計算實物量生產指數的依據。

　　確定產品產品指標主要采用盈虧平衡法、線性規劃法等。

1.8.4 產品產值指標

產品產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便進行不同行業間比較。根據具體內容和作用不同分為工業總產值、工業商品產值和工業增加值三種形式。

1.9 計劃簡述

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

1.10 生產計劃的編制必須遵循四個步驟

1.10.1 收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

1.10.2 擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

1.10.3 編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術準備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

1.10.4討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批準。

同時，生產計劃的編制要注意全局性，效益性，平衡性，群眾性，應變性。

1.11 生產計劃排程決策狀況描述

生產計劃排程的目的是為車間生成一個詳細的短期生產計劃。排產計劃(Production schedule)指明了計劃范圍內的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結束時間，也即指出了在給定資源上訂單的加工工序。排產計劃可以通過直觀的甘特圖(Gantt-chart)形式給出。

排產計劃的計劃間隔可以從一天到幾周，取決于具體的工業生產部門。合理的計劃長度取決于幾個因素：一方面，它至少應當涵蓋與一個定單在生產單元中最大的流動時間(flow time)相對應的時間間隔；另一方面，計劃間隔受到已知顧客定單或可靠需求預測的可用性限制。很顯然，只有當排產計劃適度穩定時，在一個資源上進行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應受不期望事件經常變化的影響(如定單數量改變或中斷)。

對某些生產類型(如jobshop)，生產計劃排程需要對(潛在)瓶頸資源上的任務定單進行排序和計劃；而對另一些生產類型(如成組技術)，生產計劃排程要能自動地、按時段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個時間段內完成成組加工的一組定單。然后，可以手工排序這組定單在下一個時間段內的加工次序。

排產計劃任務能夠而且也應當分散來做，這樣可以利用每個地點人們的專業知識和車間當前狀況的知識(例如人員的可用性)。

生產計劃排程受到上層主生產計劃的約束，主生產計劃設立了在分散的決策單位中執行生產計劃排程的框架。從主計劃中可獲得的相應指導包括：使用超時或加班的數量；在不同時間點上來自供應鏈上游設施物料項的可用性；涉及來自供應商輸入物料的采購協議。此外，由于主生產計劃在供應鏈上有更寬的視點和更長的計劃區間，從中我們還可以得到：

——計劃結束時需要建立的各物料項的季節性庫存量；

——交付給供應鏈下游設施的定單截止日期(下游設施可以是緊接著的下一級生產單位，分銷商或最終顧客)。

1.12 排程原則

1.12.1 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急的產品，越應安排在最早時間生產。

1.12.2客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

1.12.3 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

1.12.4 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

1.13 計劃員職責

1.13.1 從營業部門獲取銷售數據；

1.13.2 更新現有庫存數據；

1.13.3 結合現有庫存，制定未來一個周期（每天、每周、每月）內的生產計劃；

1.13.4 處理生產現場的異常情況，如缺料、設備故障、人員不足等引起的短線，需及時調整生產計劃；

1.13.5 如果公司有ERP之類的管理信息系統，需及時維護系統PP模塊的相關數據。當然，上述的一些工作也相應可能會要求在系統中完成；

1.13.6 有些公司會要求做中長期生產計劃，需隨時掌握各生產線的產能，及關鍵采購物料的安全庫存和采購周期等；

1.13.7 銷售預測也是會隨時變更的，有必要時需及時調整生產計劃，滿足銷售變動需求。

　

【篇4】生產計劃管理涉及企業的哪些方面

企業安全包括哪些方面

小事釀大禍，甚至是災難性的后果，這樣的例子舉不勝舉。“一個小小的錯誤、一點小小的疏忽對于我們水利從業人員來說都是致命的。麻痹大意，疏忽一時，往往會造成對國家、群眾、個人人身的無法挽回的損失。

安全工作不是一朝一夕的事情，也不是一個人的能力所能解決的，它受到多種因素的制約。只有加強生產過程監督，下大力規范現場安全措施，加強對人員違章現場處理，不斷規范現場作業行為，推行標準化作業，將安全工作真正從事后分析轉移到過程監督中，實現安全管理關口前移，才是扭轉不安全局面的有效措施。

1、安全文化

企業安全文化建設，要緊緊圍繞“一個中心”（突出“以人為本”這個中心）“兩個基本點”（安全理念滲透和安全行為養成），內化思想，外化行為，不斷提高廣大員工的安全意識和安全責任，把安全第一變為每個員工的自覺行為。由于安全理念決定安全意識，安全意識決定安全行為。因此必須在抓好員工安全理念滲透和安全行為養成上下功夫。要使廣大員工不僅對安全理念熟讀、熟記，入腦入心，全員認知，而且要內化到心靈深處，轉化為安全行為，升華為員工的自覺行動。企業可以通過搞好站場班組安全文化建設來實施，如根據各時期安全工作特點，懸掛安全橫幅、張貼標語、宣傳畫、制作宣傳墻報、出版通訊、發放宣傳資料、播放宣傳片、廣播安全知識，在班組園地和各科室張貼安全職責、操作規程，還可在班組安全學習會上，不斷向員工灌輸安全知識，將安全文化變成員工的自覺行動。

2、安全法制

要建立企業安全生產長效機制，必須堅持“以法治安”，用法律法規來規范企業領導和員工的安全行為，使安全生產工作有法可依、有章可循，建立安全生產法制秩序。堅持“以法治安”，必須“立法”、“懂法”、“守法”、“執法”。“立法”，一方面要組織員工學習國家有關安全生產的法律、法規、條例；另一方面，要建立、修訂、完善企業安全管理相關的規定、辦法、細則等，為強化安全管理提供法律依據。“懂法”，要實現安全生產法制化，“立法”是前提，“懂法”是基礎。只有使全體干部、員工學法、懂法、知法，才能為“以法治安”打好基礎。“守法”，要把以法治安落實到安全管理全過程，必須把各項安全規章制度落實到生產管理全過程。全體干部、員工都必須自覺守法，以消除人的不安全行為為目標，才能避免和減少事故發生。“執法”，要堅持“以法治安”，離不開監督檢查和嚴格執法。為此，要依法進行安全檢查、安全監督，維護安全法規的權威性。

3、安全責任

必須層級落實安全責任。企業應逐級簽定安全生產責任書。責任書要有具體的責任、措施、獎罰辦法。對完成責任書各項考核指標、考核內容的單位和個人應給予精神獎勵和物質獎勵；對沒有完成考核指標或考核內容的單位和個人給予處罰；對于安全工作做得好的單位，應對該單位領導和安全工作人員給予一定的獎勵。

4、安全投入

安全投入是安全生產的基本保障。它包括兩個方面：一是人才投入，二是資金投入。對于安全生產所需的設備、設施、宣傳等資金投入必須充足。同時，企業應創造機會讓安全工作人員參加專業培訓，組織安全工作人員到安全工作搞得好的單位參觀、學習、取經；另一方面，可以通過招聘安全管理專業人才，提高公司安全管理隊伍的素質，為實現公司安全和諧發展打下堅實的基礎。

5、安全科技

要提高安全管理水平，必須加大安全科技投入，運用先進的科技手段來監控安全生產全過程。如安裝閉路電視監控系統、消防噴淋系統、x射線安全檢查機、衛星定位儀（GPS）、行車記錄儀等，把現代化、自動化、信息化全部應用到安全生產管理中。

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