格蘭仕集團企業管理調研報告

　1 格蘭仕集團企業管理調研報告

　第一部分、管理概況 格蘭仕是一家在鄉鎮企業基礎上發展起來的以生產微波爐為主的家電企業集團公司。從 1990 年開始，格蘭仕開始全面實行現代企業制度改革，逐步建立起現行的組織管理體制。

　從對格蘭仕的調研來看，公司的快速發展并成為國內外有影響的企業是在1992 年進入微波爐行業以后。格蘭仕成功地運用了總成本領先、規模化和專業化等發展戰略，使企業迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領先者。

　格蘭仕從成立到發展成為現在的規模，大致經歷了四個階段（發展過程中的主要事件見附錄 1。）。

　一、 發展階段 發展過程 格蘭仕從 1978 年創業至今，從一個年產值不足五十萬元的小企業發展成為一個年銷售收入 30 億元、主產品微波爐全球產銷第一、現有員工 6000 人左右的家電生產企業集團。格蘭仕的發展大致可以分為以下幾個階段：

　第一階段：1978——1991 年，資本的原始積累階段。

　這一階段所屬行業是服裝紡織業，是依據當時的當地資源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業，屬于勞動力密集型行業。

　格蘭仕的前身是 1978 年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為 200人，主要生產是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業出口，年產值 100 萬元。

　1983 年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，年產量 300 萬噸，年創匯 400多萬美元。

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　2 1984 年，桂洲羽絨服廠擴建為年產水洗羽絨 600 噸，年產值為 3000 多萬元。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業公司，生產羽絨服制品直接出口。

　1988 年，以桂洲羽絨服廠為中心聯合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產品企業（集團）公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產和經營管理等方面相互支持、協調。這是了一個相對獨立、又有一定利益聯系的生產聯合體，當年集團的年產值超過億元。

　1989 年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質的華誠染整有限公司。此時，集團公司的產品除傳統的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內外客戶加工生產紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內市場的需要外，開始出口到海外市場。

　1992 年 6 月，桂洲新產品企業（集團）更名為廣東格蘭仕企業（集團）公司，生產規模也進一步擴大。羽絨系列制品的國內銷售達到 3000 萬元，集團公司的總產值達到 1.8 億元，出口達到 2300 萬美元。

　1992 年，格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調查后，決定進行產業結構的調整：從附加值較低的紡織和服裝行業中走出來，進入當時還出于市場導入期的微波爐行業，并定下了走專業化、規模化和集約化的發展道路。

　第二階段：1991——1995 年，戰略轉移和集中戰略階段。

　在這一階段，格蘭仕完成了從產業轉移到成為微波爐市場領導者過程（以微波爐市場的占有率達到 25%為標準，一般認為，市場占有率達到 30%即成為壟斷）。

　第三階段：1996——2000 年，通過規模經濟達到總成本領先階段。

　在這一階段，格蘭仕的核心產品微波爐的產能和銷售規模得到了快速擴張，銷售規模從 1996 年的 65 萬臺擴大到 2000 年的 900——1000 萬臺（計劃完成）。規模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優勢，產品在國內外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。

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　3 與此同時，格蘭仕開始在保有國內市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標志是：出口數量占銷售總量的比例逐年提高（1998 年約為 40%，今年計劃達到 60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。

　此外，出于分散經營風險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產業內多元化方向發展，如進入電飯煲和家用電扇行業。

　第四階段：2000 年——，全面走向多經濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業的跨國性集團公司。

　格蘭仕的戰略是用 3——5 年時間，培養 2-3 個世界單項冠軍，強調專業化戰略。在實現這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經濟支撐點。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發展。目前，格蘭仕的物流和人才已經部分國際化，原料采購正在向國際化發展，并已經在美國建立微波爐研究中心。

　從上述發展過程來看，格蘭仕的發展戰略思路十分清晰，即：

　戰略集中→以總成本優勢做大市場→形成產業內多元化經營和國際化。

　企業目前的行業地位 格蘭仕已經成為全國乃至全球家電行業具有重要影響的企業，主要依據是：

　目前微波爐產能全球第一； 微波爐占有國內市場的 70%，歐洲市場的 25%，全球市場的 20%； 外經貿部 33 個“重點支持和發展的名牌出口商品之一”； 全國質量效益型先進企業之一； 中國微波爐第一品牌。

　格蘭仕公司的發展規劃和目標是：向國際化經營方向發展，成為跨國性的超大型企業。

　二、組織結構

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　 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業和個人持股的股份制企業集團。通過1990 年的現代企業制度改革，強化內部領導和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經理、副總經理、部門和生產車間（生產線）為基本框架的組織管理體系。

　（一）公司高層領導 格蘭仕公司層領導人如下：

　董事長兼總經理：梁慶德。

　副總經理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發。

　創業之初，格蘭仕的高層領導人全部由當地人員（創業人員）擔任。企業經過擴大特別是進入微波爐行業后，公司認識到了高層領導全部由當地人一統天下的局限性，開始從外部引進各部門的領導人。經過幾年的逐步調整，目前公司高層管理層由容桂鎮當地、廣東省內和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發展的不同階段進入公司，知識和工作經歷結構比較合理。

　（二）基本管理體制 格蘭仕的管理權相對集中，采取分級負責制。公司層領導對分屬部門和業務的管理負責，部門領導對本部門的工作負責。

　公司下設 14 個工作部門，分別是：

　總經理辦公室；企化部；國內銷售部；家電外貿部；材料供應科；企業管理辦公室；財務科；知識產權辦公室；全面質量管理辦公室；生產管理辦公室；技術部；秘書科；行政科；計算機中心。

　公司分級管理責任明確，部門內的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現出來。此外，通過調研還反映出，公司的部分中高層領導中存在“守業”的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題。

　（三）公司的組織結構

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　5 格蘭仕現行的組織結構如下：

　董事會總經理生產副總總經辦技術副總 外貿副總 內銷副總 常務副總 企劃副總 行政副總全面質量管理辦技術部計算機中心秘書科行政科知識產權辦國內銷售部家電外貿部材料供應科企管辦（財務、成本核算）財務科（資金流動）企劃部格蘭仕組織結構圖三、產權改革

　（一）格蘭仕現有的產權結構 格蘭仕是由一家帶有“公有制”性質的鄉鎮企業發展起來的，1990 年開始實行現代企業制度改革，1994 年上半年按政企分家要求進行轉制，對企業產權進行了統一界定。

　格蘭仕在轉制之初，公司的領導層和多數職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。在轉制建設中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產權制度，在此基礎上逐步建成了現代企業制度的組織構架。

　（二）公司現有的股權結構 政府持股：15%左右（轉制開始時 35%）； 企業法人、員工：85%。

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　6 按政企分開的要求，政府股權還在繼續陸續退出，退出部分由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。

　除了個人持有公司股權外，公司在轉制之初還曾經發行了部分可轉換債券，現在仍有少量未實行轉換。

　與本次項目調研其它企業（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。

　骨干員工的界定是技術骨干和主要管理層人員。技術骨干指的是從事產品研發和為企業的技術進步作出了重要貢獻的技術人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產型企業，生產線上的員工占員工總數的 90%，存在相當程度的不穩定性。這里所說的不穩定指的是生產線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩定性在當地屬于較高的。）

　格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術骨干和管理層的利益意識，將企業的利益和個人的利益聯系在一起，鼓勵企業的技術骨干和核心層管理人員盡忠于企業的長期發展，使企業的核心力量得以保持了相對的穩定。這一點可以從格蘭仕的技術和管理層員工流動性較小得到佐證。

　（三）對上市的考慮 通過資本市場獲得企業發展所需的外部資金是許多企業普遍采取的方式。調研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考慮。主要原因是：

　公司目前的財務狀況很好。

　格蘭仕公司 99 年的負債率為 18%，2000 年銀行負債為零。此外，公司對商家采取付款發貨的方式，應收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產。

　當然，在格蘭仕開始生產微波爐之初，也曾經考慮過借助外部融資促進企業發展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒

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　7 有可能借助外部資金。

　上市的額度緊張。

　由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業并考慮給一些經濟欠發達地區留有一定的額度，非國有經濟企業的上市比較困難。據悉，目前國內準備在深滬兩地上市的企業有三百多家，此外還有上千家企業正在等待審批。

　格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。1999 年 11 月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設展的四家最大型企業之一，引進外資 1270 萬美元。

　從資本運作來看，格蘭仕除了在發展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術已經初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應當有更多的舉措。

　第二部分、業務領域 格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業務，轉而進入家電行業。在格蘭仕進入家電行業后，也一度生產空氣清新器、防盜報警等產品。以后為了迅速占領微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產品，集中全部資源，開發和生產微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術關聯度的電飯煲和電風扇領域。

　一、主要領域 格蘭仕現主要產品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產品，并且形成了不同規模的生產能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產品的生產能力和市場占有率（1999 年統計）是：

　微波爐 1999 年產能 800 萬臺，生產 600 萬臺，國內市場占有率接近 70%（67.1%），

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　8 排名第一。世界約 20%。今年已經形成 22 條生產線、1200 萬臺產量的能力。

　豪華電飯煲 500 萬只，國內市場占有率 12%，排名第三。

　電風扇 形成格蘭仕品牌的規模生產能力，計劃占有全球市場的 20—25%。（1998 年開始以 OEM 方式生產電風扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產品）。

　空氣清新器

　空氣清新器的生產規模不大，屬于格蘭仕集中資源生產微波爐初期的產品，在格蘭仕屬于收縮產品。

　微波爐專用器皿 主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產規模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經常作為促銷贈品。

　微波爐飯煲 屬于微波爐的配套和促銷贈品。

　在格蘭仕的上述產品中，微波爐是主導產品，電飯煲也已經取得了相當的市場份額。上述的產品結構和格蘭仕“先做大、做強一個，然后再做大、做強后續的第二、三個產品”的戰略有關。

　格蘭仕全部產品集中在容桂廠區生產，沒有在外設立分廠或合營廠。從生產組織和優勢來看，格蘭仕在組織生產現有產品的生產方面是有很高的效率的。這種集中生產方式符合格蘭仕總成本領先的企業發展戰略。

　二、微波爐業務 微波爐是格蘭仕的拳頭產品，在生產規模、技術、品牌、銷售、售后服務、品質等方面具有國內外其它品牌和廠家無可比擬的優勢。1993 年以來微波爐的

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　9 產銷一直保持了快速增長的勢頭，產、銷量和市場占有率明顯高于國內市場上的其它品牌，見表 1：

　表 1：格蘭仕微波爐的產銷規模和市場占有率 年份 產量，萬臺 銷售量，萬臺 市場占有率，% 1993 1 1

　1994 10 10

　1995 20 20 25.1 1996 65 65 34.5 1997 360 200 47.6 1998 450 400 61.45 1999 800 600 67.1 2000 1200 1000

　 微波爐產銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關：

　規模化、專業化生產； 重視產品的品質； 剛性的價格策略。

　成功的營銷策略組合； 微波爐共有 22 條生產線，除了核心部件如磁控管等少數關鍵性部件需進口外，其它零部件均由本廠組織自行生產和國內外協生產。

　格蘭仕在進入微波爐市場后，特別強調形成自己的規模化生產能力和技術開發和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產規模和技術開發能力上屬于國內第一。

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　10 九十年代初格蘭仕進入微波爐市場的時候，國內市場還屬于市場導入期階段。當時國內，生產主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當時市場規模不大（1993 年僅為 80 萬臺），但表現出很強的市場增長潛力。

　國外一些大公司當時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨資、控股、合資的方式進入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購蜆華 65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津 LG 及蘇州三星等。另外，在國內市場銷售的微波爐還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當時“條塊分割”的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態，市場和行業管理均呈無序化狀態。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰已見端倪。

　格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進行產業轉軌，進入微波爐行業，主要過程如下：

　1991 年開始進行微波爐市場調查，決定進入微波爐行業。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創立中國品牌的決心； 1992 年 9 月與日本東芝公司進行技術合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產成功，次年即投放市場 1 萬臺； 1995 年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發，同年成為微波爐市場的領導者； 引進質量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質量控制和營銷體系； 1997 年開始獨立自主開發微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經形成的規模化和集約化生產及銷售優勢，消化技術開發投入。

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　11 1996—2000 年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。

　三、電飯煲和電風扇 格蘭仕 1998 年開始形成豪華電飯煲生產規模，當年達到 250 萬只的產能，今年已經形成了 800 萬只的生產能力，計劃 2001 年達到 2000 萬只的生產能力，實現成為全球最大規模化、專業化豪華電飯煲生產企業。

　同年，格蘭仕以 OEM 方式生產電風扇。2000 年，格蘭仕推出了五款“自然風系列”電風扇產品，電風扇的生產工藝、技術水平已大大地超過兩年前的水平。

　格蘭仕豪華電飯煲和電風扇是在微波爐市場已經形成絕對壟斷的情況下進入的。分析其原因，主要有：

　利用微波爐已經形成的品牌、市場網絡和服務、產品開發、市場策劃以及企業高效管理等多方面的優勢； 開始產業內多元化，形成企業的多經濟支撐點，分散企業的潛在風險； 作為微波爐的促銷贈品，降低促銷成本； 合乎企業“做大、做強一個產品后，再做大、做強后續的第二、第三個產品”的產品發展戰略。

　四、產品戰略評價 格蘭仕產品戰略的成功是格蘭仕“集中資源優勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰略的成功檢驗。

　集中資源優勢，先做大、做強一種產品。格蘭仕進入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內的許多企業進行了大規模的多元化經營的調整，許多行業如金融、外貿、房地產等新興行業的進入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調整雖然相對于原先所處行業來說有很大的轉向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產品的開發、生產和銷售，成功地運用了美國著名的企業戰略大師邁克爾·波特關于成功企業三個簡單經驗中的一個“集中于一點”。格蘭仕在不到十年的時間里取得

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　12 了微波爐市場的“龍頭老大”地位與競爭的主動權，是成功地運用并堅持這一看似簡單戰略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產品的開發、生產和銷售有異曲同工之處。

　從技術和工藝的角度看，家電行業的產品有一定程度的內在關聯度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優勢，進入到與微波爐關聯較大的電飯煲生產，迅速地取得了規模優勢，在兩年時間內將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經得到的地位，而且利用了產業內產品關聯的品牌、成本和技術等優勢，高效率地開始了行業內產品的多元化，開始形成企業的第二個經濟增長點。

　產品市場的分割狀況是決定進入該產品市場的重要因素，但是在具備快速形成規模生產能力的優勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內相成規模化生產關聯產品的優勢，同樣在短時間內在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕”。

　有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優勢，循序做大、做強每一種產品”的產品戰略對于后續的產業內多元化以及形成企業多經濟支撐點是有利的。

　格蘭仕的產品戰略的成功和一些企業在主業根基還沒有穩固的前提下，超實力和規模地擴張其它產業，最后導致企業破產形成了鮮明的對比。格蘭仕的“先立主業、再攻多元化”的思路，值得國內其它企業加以認真的思考。

　第三部分、營銷和服務 格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經銷商，不做終端零售。格蘭仕與經銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的服務體系，提高售前、售中和售后的服務，讓商家經營處于“零風險”，保證產品在市場的暢銷。

　格蘭仕的銷售系統由總部和銷售網絡組成。總部分成兩個部分：國內銷售部和家電外貿部。國內銷售部負責國內市場銷售，家電外貿部負責海外市場銷售。

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　13 一、國內銷售 基于對“做一流的家電制造商，不做經銷商”的角色定位的認識，格蘭仕產品的內銷全部通過各地的批發商、直供商完成。

　目前，格蘭仕的國內銷售網絡由總部（國內銷售部）和銷售網絡組成。

　國內銷售網絡 國內銷售部結構比較簡單。下設若干部門，分別負責相應市場片區的業務管理工作。

　銷售網絡有分布在全國的辦事處、聯絡處組成。格蘭仕將國內市場劃分為幾大片區，在各片區內的一、二級城市設立辦事處，辦事處負責人為該片區的市場總負責。辦事處下設立若干聯絡處，負責和經銷商和直供商的業務管理。各區辦事處負責接受和匯總所屬片區經銷商和直供商的定單，向總部報送。總部根據各辦事處的定單安排產品發運。

　直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統計的商場）。

　為了防止經銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地避免了可能出現的顧客到經銷商處看貨，到超市購買的現象，防止了經銷商和專供商之間可能發生的沖突。

　市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項內容：

　給予商家在產品降價時的補水（降價前經過共同的盤點確定數字），在保證商家的利益； 留給經銷商較高的毛利空間（12%左右）； 為了約束商家的經銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區有 2—3 個經銷商，在競爭、共同開拓市場

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　14 的同時減少對單一經銷商的以來，并降低可能的撤消經銷商資格的風險。

　由于在公司的營銷政策安排下，經銷商經銷格蘭仕產品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經銷商的積極性較高。

　要求經銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應收帳款余額。（例外是一些信譽好的商場、超市，實行定期結帳的政策。）公司曾經請安達信公司對公司財務狀況進行評估，安達信指出了當時公司在應收帳款存在的可能風險，所以公司相應調整了應收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應收帳款管理的風險的同時，也給公司帶來在財務上運作的很大潛力。

　今后的幾點改進：

　銷售網絡從城市向地、縣和鄉鎮市場延伸。

　為了配合銷售網絡的市場延伸，同時安排設計和生產符合農村消費市場的簡化性能的價廉微波爐； 建立大地區、重點市場的監控網絡，省、市、縣的銷售網絡。建立兩個網絡的目的是維護廠商的共同利益，消化不同的流通領域之間客觀存在的沖突； 繼續采用高強度的價格營銷策略； 尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。

　二、海外銷售 開拓海外市場的背景：

　原有的出口經驗。

　格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉向微波爐行業之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992 年達到年出口 2300 美元的水平。

　經營國際化的戰略考慮。

　出于做大微波爐等家電產品的全球市場，避開國內市場上的一些不利的

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　15 環境和國際化經營的戰略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰略重心逐步移到海外，現階段海外的戰略中心定位在歐美市場。

　海外銷售網絡 海外銷售總部是家電外貿部。總部設立若干部門，分別負責外貿流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外銷員則專門負責區域海外市場的業務開拓和管理。

　海外銷售網絡的構架和國內類同，更多地依靠經銷商。

　海外市場按地區劃分，如港澳地區市場、歐洲地區市場、非洲地區市場、亞洲市場等。

　海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業貼牌生產。目前，公司為 80 多個國際名牌貼牌。

　隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優勢。

　海外市場份額 格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區，1999 年末占有全球微波爐市場的 20%。

　海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經占有 25%的份額，法國和阿根廷市場各占 30%的份額。目前，格蘭仕產品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。

　今年，格蘭仕微波爐取得美國 FDA 審查合格、通過 UL（保險商實驗室）、FCC（美國通信委員會）認證，取得了進入美國市場的通行證。

　格蘭仕訂立了近期的海外市場目標：歐洲市場爭取達到 35%的市場占有率，南美達到 30%。

　此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經濟欠發達國家的市場。為了配合進入這些國家的市場，格蘭仕將根據這些國家的消費需求情況，為他們“量身定

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　16 做”符合其消費能力和消費偏好的微波爐產品。

　三、廣告與促銷 格蘭仕廣告策略：讓消費者得到實實在在的實惠 品牌廣告是現代企業經濟中最具風險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數的廣告都沒有什么效果”。

　或許是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費者。不僅便宜，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕則將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠”。

　格蘭仕的軟廣告形式有：

　通過報刊媒體刊載有關微波爐的基本知識和實用方法。從 1995 年開始，格蘭仕開始在 400 多個媒體刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”、“微波爐系列菜譜介紹”、“微波爐美食文化指南”等； 贈送有關微波爐使用和烹調方法的書和光盤。花費一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的《微波爐使用大全及美食 900 例》，連同《如何選購微波爐》免費贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。

　舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調電視賽，直接對觀眾展示產品的實用功能。

　格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業帶來了積極的效果。對微波爐行業，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內微波爐市場的“蛋糕”。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人”。

　由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術開發和擴大生產規模，讓消費者得到更多的質優價廉的產品。

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　17 促銷大贈送的分析 促銷、贈送直接針對消費者在購買地點的購買。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業內和消費者中受到“質疑”的對象。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數百元。本來就是低價銷售的微波爐，加上數百元的贈品，廠家是否還有利可圖？ 總成本優勢是格蘭仕的重要優勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產的產品，如電飯煲、電風扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際成本很低；對于非格蘭仕產品的贈品，其生產廠家與格蘭仕有良好的往來聯系，進貨成本也很低。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數百元，但實際成本遠遠低于它的標稱價值。

　當然，格蘭仕的促銷成本相對還是比較大，但是它的促銷成本的很大一部分轉移成為消費者直接享受到的好處。因而對銷售產生更加積極的效果。

　企業產品的內在品質改進和產品的宣傳都需要占用企業的有限資源。格蘭仕在提高產品品質（反映在技術投入）上的投入要比宣傳的投入高出 20 倍。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，則格蘭仕是將“打水漂”的那部分用在了提高產品的品質，降低產品的成本方面，讓消費者得到了實實在在的實惠。

　四、售后服務體系 格蘭仕對售后服務的理解是“創造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產品機器的傳統概念。格蘭仕認為，顯赫一時的企業只會創造顧客，而長盛不衰的企業除了會創造顧客外，更會留住顧客。

　為此，格蘭仕對維修服務人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術和良好的態度來創造價值的，能夠為顧客提供滿意的服務，留住每一位顧客，讓顧客感動。

　基于上述的理解和定位，格蘭仕對售后服務內容和方式不斷創新和整合。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務項目。公司副總經理陳曙明說，在 960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修服務員都可

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　18 以提供上門服務。這一舉措充分體現了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創造更多的附加值”的企業經營理念。

　售后服務體系的組成 售后服務體系由總部、設立在各地的維修部（網點）和服務規范三部分組成。總部由售后服務部和企劃部負責受理客戶的投訴，以售后服務部為主。

　各地的售后服務由分布在全國各地的幾百個維修服務網點承擔。

　格蘭仕非常重視服務的質量和行為規范，為此制定了服務的宗旨、目的和行為規范。服務規范的具體內容是：

　服務宗旨：努力，讓顧客感動！

　服務目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客 行為規范：“三大紀律，八項注意” 三大紀律：第一、努力，讓顧客感動；

　 第二、真誠服務講質量； 第三、將心比心去工作。

　八項注意：第一、服務之前要致歉，隨后報上廠和名； 第二、事先聯系記錄好，態度熱情有禮貌； 第三、有問有答不厭煩，服務價格要公開； 第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要； 第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂； 第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折； 第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯； 第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。

　格蘭仕對維修服務人員也規定了具體要求。除了技術、技能的要求外，還要

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　19 求維修服務人員了解格蘭仕的企業文化精神、產品質量法和“新三包”法。

　格蘭仕的售后服務也是其“以人為本”企業文化的外延。

　五、營銷要素總結 營銷要素的總結 格蘭仕采取了“以產促銷”的積極營銷概念，他們對市場規模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購買欲望轉化為現實的購買行為，格蘭仕總結了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發揮著獨特的和組合的作用。

　格蘭仕總結了能夠導致顧客產生購買行為的 13 種要素，分別是：

　人格營銷。格蘭仕認為，推銷產品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。要從適應環境走向改造環境，走向創造環境。諸多的員工人格力量的集合加上相關要素的組合，構成了格蘭仕的“人格”力量。

　感情營銷。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產品。強調營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。

　文化營銷。讓顧客買了產品后能獲得其應有的使用價值，讓顧客從中學到更多的知識。格蘭仕認為，特別是對一些新技術產品處于導入期、成長期時，更需要進行消費引導。

　感官營銷。通過產品的外觀、形狀、包裝、以及售點環境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產生影響產生作用。

　形象營銷。格蘭仕將企業形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業也有“人格功量”，“努力，讓顧客感動”，就是格蘭仕的“人格”。

　品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認知度、知名度、美譽度，這是企業的無形資產，對內產生榮譽感、責任感、歸屬感、認同感等強大的

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　20 精神動力，驅動著每一員工不斷進取開拓。

　服務營銷。服務策略是一個取得市場的致關重要的因素。格蘭仕強調以真誠服務，感動顧客。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術產品的售前、售中和售后的全方面和多層次的服務。

　價格營銷。價格是格蘭仕的特色優勢之一。格蘭仕認為要為顧客提供最好的性能價格比的產品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。

　品質營銷。格蘭仕宣傳自己的產品是價廉質優，把產品的質量當成是企業生存和發展的根本。事實上，格蘭仕確實是以高品質的產品在劇烈的市場競爭中獲得了優勢。

　品種營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費群體的需要。通過品種優勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發展市場地位。

　產品營銷。格蘭仕認為消費者購買產品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產品的設定，均按照不同層次的消費者需求進行生產經營。企業不是生產產品而是生產能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴格地說，產品還沒有體現其價值，只有實現消費的產品(商品)，才能體現其價值。

　效率營銷。商場如戰場。市場機會對于每一個企業而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找機會和創造機會的能力，降低每單位有效工作量的成本含量，創造總成本領先的優勢。

　管理營銷。從管理學角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統一。沒有一流管理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結論就是，加強管理，確保一流的營銷。

　第四部分、技術開發 格蘭仕的技術開發走的是“單一的技術引進→全方位的技術引進→自主開發”的路，這三個階段構成了格蘭仕技術進步三步曲。正是這個三步曲，構成了

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　21 格蘭仕價格競爭中除規模化生產之外的另一支柱。

　一、資源形成 格蘭仕目前的主導產品是微波爐，它的技術資源的分成三步形成。

　1992 年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術合作，從該公司引進了具有九十年代先進水平的微波爐自動生產線。格蘭仕的這次引進，只是單一的生產技術的引進，但是它使格蘭仕從進入微波爐行業之始就接觸到了世界最先進的生產技術，形成了格蘭仕技術進步的第一步曲。

　1993—1996 年，乘發達國家將微波爐技術視為成熟技術，并不再繼續對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產線，并繼續與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發和研究，在合作之中吸收和消化發達國家的先進技術。與歐美研究機構的合作開發形成了格蘭仕技術進步的第二步曲。

　1997 年以后，格蘭仕開始獨立自主開發微波爐技術，在廠部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創新開發微波爐。自主開發標志著格蘭仕技術進步的第三步曲。

　格蘭仕的技術進步和當時發達國家的微波爐技術在它的生命周期中所處的階段有很大關系。當格蘭仕開始引進微波爐生產線時，微波爐在發達國家已經成為成熟產業，按照日本學者小島清的理論，正是處于向外轉移的邊際產業；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業已經是微利行業，多數跨國公司不再對這種附加值不高的產業上投資進行技術開發，并且它們的生產規模無法消化巨額的技術開發成本，客觀上為格蘭仕低價收購創造了條件。當格蘭仕開始進行自主性的創新開發時，格蘭仕已經形成了規模化的生產能力，憑借它的規模優勢，消化掉了技術開發上的投入。

　值得提到的是格蘭仕技術進步的第二步曲。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產企業產品構成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰略轉移的考慮，當時歐美這家急于將微波爐生產線賣出，格蘭仕抓住了這一機會。在購買生產線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始

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　22 與他們進行合作開發研究。可以說，格蘭仕利用機會，以很低的成本取得了當時國際先進的生產設備和“智產”。

　二、目前狀況 技術開發部門 技術部和設在美國的微波爐研究中心是公司技術核心部門。兩者之間有一定的職能分工。

　設立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態和前沿技術，利用美國的信息、人才等優勢，從事有關前端性、關鍵的實驗性研究。

　技術部主要是應用技術的研究和實驗室研究成果的轉化研究，生產過程中的有關技術問題的分析和解決。

　技術投入 格蘭仕近年來逐步加大了技術開發上的投入。1999 年，格蘭仕的技術開發投入為 1.5 億元，按該年度 28 億元的銷售收入計算，技術開發投入占銷售收入的 5.4%。

　2000 年，格蘭仕計劃在研究開發上投入 2—2.5 億元。

　現在的技術優勢 重視技術進步為格蘭仕創造了產品開發的優勢。格蘭仕目前在微波爐技術的開發上具有很強的優勢，國內屬于領先水平。

　技術優勢使格蘭仕在新產品開發上得心應手。

　在高端產品方面，相續開發了嬰兒專用微波爐、油煙機組合微波爐、遠程智能控制微波爐、組合式微波爐、網絡微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠程智能控制微波爐為世界首創新產品。其中多數產品均已并主要投放到歐美發達國家市場。

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　23 除了高端產品外，格蘭仕十分重視根據市場的需要，開發低端產品。為了適應今年開始的將市場拓展到農村和東南亞一些經濟還不太發達的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準備開發適應農村市場和發展中國家市場需要的微波爐產品。

　面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準備利用它的技術優勢，消滅對手的產品差異化空間。

　三、技術進步評價 技術領先是格蘭仕獲得成功的經驗之一。從它的技術形成過程看，格蘭仕的技術進步有其鮮明的特色，體現在：

　技術引進起點高 我國的微波爐生產起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術引進或進口散件組裝。格蘭仕公司生產微波爐是通過與日本東芝集團的技術合作起步的，他們一開始就將產品定位在迅速達到和超過國際先進技術水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產 14 年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有 90 年代國際先進水平的生產設備，優勝劣汰地采用了日本東芝等國際優質產品的技術與部件，使格蘭仕微波爐在投產之初就在技術上接近國際高水準。

　技術消化過程短 在技術引進過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎上消化、提高和創新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術和經驗得基礎上，不斷突破和創新，使產品的性能不斷地得以提高和創新。到目前為止，格蘭仕已經走過了引進國外先進設備并消化全套技術的階段，并形成了自己獨立的開發能力。

　技術更新速度快 格蘭仕微波爐自 1993 年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創造令同行們驚訝的記錄。格蘭仕微波爐投產后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術消化和創新推出了 280 多個品種的微波爐產品，除了國內市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發達

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　24 國家市場。

　技術創新人才多 為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業人員。在技術方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前已經集合了一大批微波爐技術、生產過程控制、營銷、企業文化等方面的專家，并連續大規模地在全國范圍內招聘、吸納各方面的人才，為技術創新奠定了基礎。

　1991 年格蘭仕開始決定進入微波爐行業時，員工中具有大學文化程度的只有 28 人；目前，這一數字上升到約 800 人，約占全部員工總數的 15%。

　此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術的過程。

　四、存在問題 技術開發的隊伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術開發的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業基本上屬于“裝配”性行業，產品的技術密集度不象華為這類企業高，但與 TCL 等類同企業相比，格蘭仕的這一比例顯得比較小； 目前還沒有擁有獨立知識產權的技術。關鍵性的部件處于技術原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等； 內部交流、學習網絡支持較弱。

　第五部分、戰略管理 格蘭仕的成功經驗引起了企業界和經濟學界的廣泛關注，它的成功經驗被經濟學界稱為“格蘭仕模式”。格蘭仕的成功經驗概括起來是：堅持走規模化、專業化、總成本領先的道路，并且長期堅持不偏離。競爭戰略大師邁克爾·波特說過：“只有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業，才能獲得最后的成功”。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。

　波特在廣泛研究了不同企業成功的經驗與失敗的原因后，總結出了三種簡單

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　25 的戰略：一是成本領先；二是差別化；三是集中于一點。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內市場的絕對領先地位，取得了國際競爭的主動權。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰略。

　一、專業化 在我國的企業界，多元化和專業化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”的企業并不多。

　格蘭仕總經理梁慶德對企業的專業化和多元化有自己的理解。梁慶德認為，“企業的多元化和專業化從本質上來看并不矛盾，關鍵是根據自己的實際情況選擇自己的發展道路……。格蘭仕由于整體實力不如外國企業，如果急于在產品系列上下工夫，勢必造成分散企業在微波爐上的優勢。因此，企業選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大。” 基于對多元化和專業化關系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業之后，相繼砍去了與微波爐發展無關的產業和項目，順利地完成了產業結構的戰略調整，改變了原來的經營領域，并在其后的發展中，始終堅持沒有游離微波爐的發展方向。

　值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產業戰略轉移后的前幾年，恰逢國內宏觀經濟處于相對高漲時期。在這一時期，國內的許多企業進行了大規模的多元化經營的調整，許多行業如金融、外貿、房地產等新興行業的進入障礙較低，而收益又非常迅速。面對多元化能帶來高收益的市場機會這種宏觀環境，許多企業開始進行多元化經營，不少企業沒有能夠堅持專業化的發展萬向。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的發展方向，與深圳華為專注于通訊產品的做法有異曲同工之處。

　格蘭仕通過價格戰取得行業領先地位后，實力與規模有了很大的提高。按很多企業的看法，格蘭仕已經有了實力和能力進行多元化擴張。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里”，繼續擴大其在微波爐行業的投資，從而在微波爐行業贏得了自己的比較優勢。

　與國內很多顯赫一時的“多元化”經營企業不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業的多元化，開發與微波爐有相當關聯度的產品。繼微波爐之

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　26 后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風扇領域，這兩類產品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網絡等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經形成的優勢的支持。可以說，格蘭仕在保持了微波爐行業已有的優勢的基礎上，形成具有一定互補的產品。這種“產業內多元化”的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。

　二、規模化 格蘭仕指導企業發展的原理就是經濟生活中最簡單、最基本的道理：通過規模化、專此化生產降低成本，即通過分工與交易使一家企業專注于自己特定的生產領域，從而贏得企業在特定生產方面的比較優勢。

　從企業戰略角度上看，市場是一個在長期內依據一些一般性規律變化的市場。決定市場規模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產品價格水平、產品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。

　格蘭仕正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規模化與專業化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關鍵性因素是通過規模化與專業化生產改變產品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導整個行業市場發生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費...

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