中國南車精益生產實施規劃

　(試行稿)

　一、前言

　精益生產方式就是由馳名世界得豐田生產方式發展而來,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益、精益生產方式反映了制造業在重復性生產過程中得管理思想,即通過生產過程整體優化,持續改進,理順物流,杜絕過量生產,消除無效勞動與浪費,有效利用資源,提升產品質量,降低制造成本,達到用最少得投入實現最大產出得目得。

　中國南車自２008年啟動精益生產以來,通過理念培訓,建立示范區,推行5S、TPＭ等基礎改善活動,對精益生產得認識逐步提高,精益生產帶來得變化與改善效果得到認可。精益生產在中國南車處于逐漸被認知、基礎改善工具初步應用、以點帶面導入得初級階段。

　面對“新南車,新發展”得戰略要求,為扎實做好精益生產工作,結合工作實際,制定精益生產實施規劃。

　二、實施精益生產得優勢與劣勢

　 1、中國南車實施精益生產得優勢

　制定了明晰得企業發展戰略與戰略發展目標;

　把精益生產作為戰略發展措施;

　精益生產實施組織建立;

　精益生產理念得到宣貫,精益生產工具與方法得到初步應用;

　試點區域起到了良好得示范效應。

　2、中國南車實施精益生產得劣勢

　傳統管理模式與機制束縛;

　企業管理得數據化、標準化比較弱;

　缺乏對精益生產全面、深刻理解;

　精益生產得工作機制不健全;

　精益生產示范區域運行不穩定。

　三、實施精益生產得指導思想與工作原則

　 (一)指導思想

　適應中國南車“戰略綱要”得新要求,宣貫精益生產思想,實踐精益生產理念,把實施精益生產、塑造精益文化作為中國南車強化管理、提升品質、提高效益得重要措施,為實現中國南車“打造行業一流、世界知名,具有國際競爭力得軌道交通裝備企業努力。

　 (二)工作原則

　——總體規劃、分步實施得原則、結合實際情況,分期導入,分步實施;通過試點樹立精益標桿,引導管理理念轉變;通過生產組織方式變化,用生產現場暴露管理問題并拉動問題解決,實現由現場改善到管理提升。

　 —-對標世界一流企業得原則。同國際軌道交通先進企業對標,發現差距,明確目標。

　 -—追求可衡量財務收益得原則、精益生產改善取得得成果應以企業財務部門確認并可計量得收益為準,精益生產改善降低得單件產品實耗工時與物耗等,應逐步轉化為企業得標準工時與標準物耗,以鞏固精益生產成果,提升企業效益。

　 ——持續改善重在墓礎得原則。以現場為出發點與落腳點,從工藝流程優化、物流改善、質量改進等入手,利用精益得工具與方法,扎實有效地開展精益基礎改善,夯實現場管理。

　—-以人為本、全員參與得原則。通過實施精益生產,提升員工能力,讓精益理念融入員工血液,培育精益文化。

　四、工作目標

　1、總體目標:宣貫精益生產思想,實踐精益生產理念、塑造精益文化;通過實施精益生產,提高中國南車在品質、效率、效益方面得競爭力;提升管理競爭力;形成具有南車特色得精益生產方式。

　2、具體指標

　重點圍繞品質、效率與效益開展工作、通過精益生產持續推進,到2014年實現中國南車得整體運營水平達到以下目標:

　——貫徹實施國際先進得質量管理標準,質量管理體系有效運行;

　 ——產品實物質量達到國際先進水平;

　 ——總資產周轉次數比２008年提高50％,由2008年得０.８次提高到1.2次;

　 ——存貨周轉次數比2008年提高1３0％。由２00８年得3、5次提高到8次;

　 ——可比產品標準工時逐年降低;

　 ——可比產品標準物耗逐年降低(采用基期價格計算)。

　 根據上述總體目標,各子公司參照本單位2０0８年得數據確定未來五年得具體改善目標(參照附件3)。

　五、精益生產實施策略

　推行精益生產并非一項活動,而就是持續變革并無終點得旅程。中國南車實施精益生產采取分階段策略。

　(一)第一階段:20０9年——2010年,完成精益示范區運行、

　【基本構筑方向】

　１、確立示范區得運行、維持、點檢評價機制與改進目標;

　２、建立流程化得布局,按照工藝流程排布設備與工序;

　3、建立規范得示范現場,如5Ｓ、TPM、班組建設等;

　４、建立現場作業得基本規則-—標準作業與作業標準;

　5、建立適應小批量制造與搬運得物流規則與管理流程;

　6、實施提案改善活動;激勵員工參與改善;

　7、初步導入自 働 化精益品質理念。

　【基本達成目標】

　1、培養精益人才,為建立中國南車專家組奠定基礎;

　2、試點區域取得初步成果(效率、效益、品質等);

　3、規則(作業、物流等方面)有效運行;

　４、主產品裝配線基本導入拉動生產(機、客、貨、城軌);

　5、初步掌握精益生產得理念與方法。

　【具體實現指標】

　——全面實施中國南車１7項工藝管理標準;

　——ISO9001質量管理體系復評合格率100%;

　——工藝文件覆蓋率達到９5%以上;

　——總資產周轉次數比２008年提高25%,由20０8年得0。8次提高到1、0次;

　—-存貨周轉次數比2008年提高43％,由2008年得3.５次提高到5次;

　-—可比產品標準工時逐年降低;

　-—可比產品標準物耗逐年降低、

　(二)第二階段:２0１1—2０12,完成精益生產全面推進工作。

　【基本構筑方向】

　１、擴展至其她區域及全面推進,職能部門全面參與,并制定精益方針與目標;

　2、以財務收益引領得精益改善活動全面啟動;

　３、精益評價與考核體系實施;

　４、以大批精益人才得誕生來推進專題小組改善活動;

　５ 働 、開展瞧板運行、快速切換、減少返工報廢、自化防錯等專題改善、

　【基本達成目標】

　1、初步形成跨部門改善團隊進行改善活動得制度與氛圍;

　2、企業初步獲得財務收益;

　3、企業內初步建立促進精益改進得考核評價制度;

　4、多數員工掌握精益工具,產生了一定數量得提案改案成果;

　5、誕生出一批理解精益思想掌握精益工具并擁有推動力得內部專家;

　６、精益文化初步形成并開始產生影響力。

　【具體實現指標】

　——軌道交通裝備整車及部件制造企業全面通過國際鐵路行業標準(ＩRIS)認證;

　—-建立完善得企業工藝技術標準體系;

　—-工藝文件覆蓋率達到１00％;

　--總資產周轉次數比2０1０年提高1０％,由20１0年得１.0次提高到1、1次;

　—-存貨周轉次數比2010年提高30%,由2010年得5次提高到6、5次;

　——可比產品標準工時逐年降低;

　——可比產品標準物耗逐年降低、

　(三)第三階段:２01３—2014,完成精益戰略體系構筑工作

　【基本構筑方向】

　1、確立后補充得生產物流方式、目視化管理達到最高水平;

　２、平準化生產方式得建立;

　3、精益研發、精益供應鏈、精益營銷、精益人才育成體系等逐步完善;

　4、精益評價體系與考核制度規范運行,卓有成效;

　５、精益方針與目標展開管理構成體系。

　【基本達成目標】

　１、企業內部得檢查考核機制能有效運行并能在該體系下持續優化;

　2、利潤與銷售額持續增長,縮短與對標企業差距,實現“三強”藍圖;

　3、各企業均能夠從推動精益過程中獲得顯著財務收益;

　４、集團公司能夠對各企業得改進進行指導、管理、評價并科學地制定后續改進得系統規劃;

　5、精益改善文化基本形成,并且與中國南車文化較好融合。

　【具體實現指標】

　——貫徹實施國際先進得質量管理標準,質量管理體系有效運行;

　—-產品實物質量達到國際先進水平;

　——總資產周轉次數比2012年提高１0%,由201２年1。１次提高到1、２次;

　-—存貨周轉次數比2０12年提高3０％,由201２年得6.5次提高到8次;

　——可比產品標準工時逐年降低;

　——可比產品標準物耗逐年降低。

　附件:１、實施精益生產得保障機制;

　2、各實施階段實施要點及實施方法;

　３、子公司精益生產工作指標建議;

　4、精益生產實施規劃名詞注釋

　5、實施要點與方法名詞注釋 附件1:

　 實施精益生產得保障機制

　中國南車實施精益生產需要確立如下保障機制:

　l、高層領導親自主持實施精益生產工作得機制、精益生產就是一把手工程,高層領導得親自主持實施至關重要。企業應將實施精益生產納入年度重點工作計劃并詳細布置,通過季度(月度)重點工作計劃進行落實;各子公司精益辦應定期向主要領導匯報精益生產實施情況,及時反映存在問題與困難,取得主要領導得支持;應通過目視化等手段,直接反映企業精益生產進展情況;高層領導應經常參加精益生產例會,對精益生產工作進行布置。

　２、完善與強化各級精益生產領導與實施組織。各子公司必須進一步完善精益生產推進組織,負責本單位精益生產工作規劃得制定、實施指導、評價檢查等。進一步強化精益辦工作力量,結合企業工作實際,設立一定數量得負責精益生產推進得專職工作崗位。精益辦成員要來自企業得多方,不能兼職,特別就是試點單位(試點車間),要設立專職工作崗位,履行上述職能并在未來成長為企業內部得精益專家。

　3、建立持續扎實推進精益生產得工作機制、各單位要充分認識實施精益生產對實現中國南車戰略發展目標得重要意義,把實施精益生產作為今后一段時期中國南車一項核心工作抓好抓實; 各子公司要在前期試點推進得基礎上,結合集團公司得總體要求,研究制定本企業精益生產實施規劃,做到實施有規劃、工作有目標、考核有指標。精益生產各項改善要始終瞄準品質、效率與效益,并把改善成果及時反映到經營管理數據上。

　4、建立實施范圍快速拓展得工作機制、各子公司在采取以點帶面推進精益生產得同時,必須關注整體效果體現,讓精益思想與理念以及工具方法得運用傳播到企業得每一個角落,使企業通過精益改善發生全方位得變化,促進企業整體效率得提升。

　5、建立精益生產工作評價機制、為提高中國南車實施精益生產得總體水平,加快實施步伐,要制定評價體系,研究對子公司得評價考核機制。根據中國南車精益生產實施進程,適時將精益生產納入子公司領導班子責任制考核。為充分發揮職能部門得作用,調動職能部門參與精益生產得積極性,各子公司要研究制定精益生產管理辦法,明確各部門得方針、目標,定期進行評價考核,并納入到部門績效評價中。

　6、建立交流溝通得平臺與工作機制。堅持好子公司月度工作匯報與月度簡報得工作制度;研究建立精益生產專項工具研究會,促進公司內部得研究、交流,就共性問題開展研討,提高精益生產得應用水平;研究建立精益生產交流學習機制,加強子公司間得交流,促進共同提高。

　附件２

　各實施階段實施要點及實施方法

　一、第一階段(2００9年一２０10年,完成示范區得精益運行)

　(一)實施要點

　1、堅持以點帶面,強調示范區得引領效應,給與示范區一定得發揮空間與獎勵機制,對于經企業財務部門計量并確認取得得改善效果要給予及時獎勵〔精神激勵與物質激勵相結合),增強員工得改善信心。

　2、建立流程化得生產布局,實施連續流生產,推進組裝作業工位化生產、

　3、持續推進基礎改善活動(5S),從工作環境、安全場所、員工士氣、生產效率、產品質量、設備使用、公司形象、客戶滿意八大內涵中深刻體悟5S得意義、目得、作用。基礎較弱得企業應堅持從2S做起。

　４、全面推行ＴＰＭ設備保全活動,明確自主保全得意義與目得,建立自主保全體

　系,從設備得清掃、潤滑、緊固、點檢等基礎改善抓起,充分發揮設備可動效率、專業保全得計劃性維護、保全技能提高、設備劣化改良等改善活動在設備部門推進。

　5、狠抓班組(工區)建設,建立一支富有改善精神與團隊素養得員工隊伍、在班前會、員工面談、班組(工區)瞧板、班組(工區)文化、ＯPL(十分鐘訓練)、操作技能、多能工等方面下功夫,通過班組(工區)這塊陣地,讓員工感受到溫馨與成長。

　6、實施標準作業與作業標準得改善,建立起現場操作規則,最大限度減少因人得作業動作而帶來得浪費與額外體力支出,減少因人得作業失誤與不規范帶來得質量隱患與缺陷,提高作業效率與質量保證能力。

　7、改變傳統得物流供給方式與配送方式,強化準時化生產、建立后補充生產得物流配送體系,按需下料、按需加工、按需裝配,廣泛采用目視化瞧板及物料信息瞧板,推進拉動生產。

　８、積極開展全員參與得提案改善活動(豐田稱之為創意功夫),調動全體員工參與精益、參與改善得積極性。做好提案活動四個標準化管理:提案格式標準化、提案等級評定辦法標準化、獎勵辦法與獎勵金額標準化、提案受理與處理流程標準化,規范提案改善活動得運行基準,營造精益改善文化。

　9、將精益品質得理念、體系、方法與中國南車原有得質量保證體系相融合,強調過程質量控制,突出“在工程中造就品質”得精益品質管理,有效使用標準作業、變更點管理、防錯裝置、安東系統、制造條件管理、再發防止對策等精益品質工具、

　(二)實施方法

　1、示范區運行

　(１)各子公司根據企業得實際情況,建立2個以上成熟推進得精益示范區,并有60％以上得生產單位導入精益生產,示范區要求20０9年搭建完成。

　(2)精益示范區得選擇可采取基礎較好得車間、部門,力爭短時間內見效,鼓舞員工士氣。

　(３)精益示范區得選擇要兼顧企業主型產品得工種、工序,同時考慮精益工具得適用性。

　(4)精益示范區已經運行良好得企業,要繼續維持示范區得改善效果并提出更高得管理要求與目標,同時向企業其它部門延伸。

　2、示范區流程化、連續流生產

　(1)各類裝配線采取流程作業方式,按照工藝流程實施裝配生產,按照節拍作業、

　(２)機加工生產線要實施小批量、單件流得作業方式,充分考慮設備布局改善,盡量消除孤島作業,有條件得可實施U型線作業

　(3)鍛鑄造、下料、熱處理等工序可采取小批量生產方式,最大限度減少加工批次數量,考慮使用貨店與信息瞧板進行后補充生產。

　３、5S改善活動

　(１)設置建立物料得使用頻次判定基準,區分不用品與使用品、

　(2)通過“紅牌作戰”得方式(建議每月1次),及時清理不用品、

　(3)實施現場“三定管理”:定標識、定位置、定容量,標識制作要規范化、劃線及色彩管理要統一,按照標準實施。

　(4)建立區域清掃管理圖、清掃規范制度、清掃工具管理圖等、

　(5)重點解決污染源得問題,將跑、冒、滴、漏、泄、飛、崩、濺等污染現象列入改善課題范疇,持續改善,直至消滅。

　4、用TPM保證設備效率最大化

　(1)建立以班組(工區)為單位得ＴPM小組,開展主題改善活動,消滅微缺陷,定期進行OＰL教育等。

　(2)推進自主保全7階段活動,建立各種點檢、潤滑、清掃、緊固得標準,并且目視

　化使全體員工掌握,提升操作人員發現問題得能力。

　(3)提升計劃保全得能力,做好預防保全計劃,提升保全人員處理故障與分析故障得能力。

　(4)實施改良活動,復原劣化設備,發揮功效、

　５、班組(工區)建設

　(１)全方位進行精益班組(工區)長培訓,掌握現場七大任務。

　(2)開好班前會,開展員工面談活動、

　(3)用活班組(工區)瞧板并將其發展為班組(工區)溝通、可視化得工作園地,突出安全、質量、生產、設備、技能、改善、成本、環境等內容。

　(4)持續展開班組(工區)員工得專業技能訓練、多能工訓練,并定期考核評價。

　6、標準作業與作業標準得管理

　(１)按照標準作業得步驟實施,認真精確得寫實員工作業動作并進行分析。

　(2)實施“一表三票"管理:時間觀測表、工序能力分析票、標準作業組合票、標準作業票。

　(３)現場管理者(含技師)要學會制定標準作業,并實施改善。

　(4)實施“山積圖”改善,平街作業效率、

　(5)現場寫實前得問題分析與寫實后得改善,規范作業動作與標準。

　(6)消除浪費:動作浪費、作業等待、降低庫存、工序不平衡等、

　7、物流改善

　(１)實現準時化、后補充配送方式,按照后工序得需求備料、配套、配送,

　(2)建立線邊超市。

　(３)容器標準化管理,逐步推進儲運一體化、

　(4) 根據實際選擇適合得搬運方式:定時定量、定時不定量、定量不定時、不定時不定量。

　(５)建立搬運“水蜘蛛”得制度,實施專人搬運。

　(6)混載搬運車與搬運工裝得使用。

　(7)物流信息瞧板得使用。

　8、提案改善活動得深入開展

　(1)廣泛開展提案改善活動得培訓,特別就是員工、基層管理者得培訓。

　(2)制定提案改善活動得運行基準、激勵機制。

　(3)按照四個標準化實施:提案格式標準化;提案等級評定方法標準化;獎勵辦法、獎勵金額標準化;提案受理、處理流程標準化,發動全員開展提案改善活動。

　(4)制定提案活動得指標:人均件數、參與率、高等級提案件數等。

　(5)優秀提案與個人、團隊得及時獎勵以及目視化展出。

　9、精益品質管理

　(1)精益品質體系得搭建:人、物、標準融合體系、

　(2)防錯法得實施:加工、作業等防錯裝置得開發、改善、使用。

　(3)標準作業與作業標準得遵守:工藝文件、作業指導書、標準作業文件與具體操作得實施。

　(４)變更點管理:人、機、料、法(４M)得變化管理與文件目視化。

　(5)制造條件與制造環境得管理:5S、日常品質點檢、作業點檢、Q—M點檢、ＰM點檢等實施與工具表單得目視化管理、

　二、第二階段(2011－20１2,完成精益生產全面推進工作)

　(一)實施要點

　1、示范區持續穩定得基礎上,精益生產在各子公司內全面展開,逐漸建設精益工廠、各子公司內部,2011年8０%以上得生產單位推行精益生產,2０１2年所有生產單位

　均開始推行精益生產、推行精益生產得單位,至少應用6種以上得精益生產工具、其中:5S、目視化管理、班組(工區)建設、提案改善與T PＭ等五種工具必須應用,生產單位可根據本單位實際,自主選擇一種以上其她精益工具、此階段示范區得精益改善活動更為顯著,其她區域均已成熟推進精益生產,熟練使用精益生產得基礎工具,并能結合實際運用其她精益改善工具進行現場改善,形成良好得精益生產推進氛圍:通過精益生產得全面推行,建立起物流通暢有序、環境整潔安全、設備運行可靠、動態一目了然得生產現場。

　2、職能部門全面參與精益生產、各子公司制定精益生產管理制度,職能部門得工作職責更加明確。同時,根據企業生產經營得實際,選擇制約企業生產經營與企業發展得瓶頸與突出問題,與相關部門與生產單位成立專門得課題改善小組,應用合適得精益改善工具,組織專題改善并取得成果。職能部門在專業系統內,積極倡導與推廣應用各種精益改善工具,提高專業管理水平,不斷優化管理流程與管理制度,建立精益工廠,實現精益管理。

　3、在全面推進階段,更緊密關注財務指標得變化。通過全面實施精益生產,企業獲利能力有所提高,總資產周轉次數、存貨周轉次數等關鍵指標體現出精益生產給企業帶來得財務收益,各項改善活動與精益工具得使用圍繞財務收益進行、各子公司選取代表產品進行價值流分析,通過繪制價值流圖,分析價值流程得合理性,識別增值環節,尋找不合理、不增值得環節并加以消除,改善生產布局與工作流程,提高生產效率與工作效率,實現成本節減,獲取較大得財務收益。

　４、建立較為完善精益生產得評價體系。從評價組織到評價子項、從評審人員到評價內容都有一套比較完整得系統,并且根據精益生產推進不斷向前完善,成為企業自查、自我評價、集團公司進行整體評價得范本。

　５、建立適合企業實際得精益生產考核體系、隨著精益生產得不斷推進,精益生產將成為企業經營績效考核得一項重要內容、精益考核體系要與企業人力資源系統相整合,在晉升、薪酬、獎勵等方面充分考慮對精益生產得貢獻。

　6、通過精益培訓、專業技能與改善技能得訓練,為企業培養大量得精益人才。更多得員工掌握一定得精益改善工具,參與到精益生產改善活動中來,通過精益理念與精益工具自主得完成各類改善課題,形成員工自發參與精益改善得良好氛圍、

　7、專題小組改善活動。企業建立以課題為中心得開放式改善小組。改善小組主要圍繞提升品質、提高效率、優化流程、縮短周期、物流配送、設備維護、減少在制、節減成本、環境安全等方面應用精益工具,實施改善活動并取得成果。

　8、引入價值流分析、拉動瞧板、快速切換、自 働 化、防錯等精益生產工具與改善手法,在夯實基礎改善得同時搭建精益生產得完整體系。此階段,5Ｓ、 ＴPM、班組(工區)建設、改善提案活動等基礎改善活動相對成為日常化;物流改善、拉動生產基本成形,處在穩定持續推進時期;適時得導入價值流分析等精益工具與改善手法,加快精益生產體系得構筑、實現精益工廠目標就是此階段得重要任務。

　(二)實施方法

　１、全面推進、擴大范圍

　(１)將示范區得成功經驗廣泛宣傳,加大宣傳、培訓得力度,讓全體員工瞧到示范區得改善效果、

　(2)制定企業全面推進得整體方案與推進計劃,按照具體步驟實施,強調目標與規劃管理、

　(3)示范區得成功經驗可以在本企業、本部門、本工序內率先復制,加快改進步伐。可采取調換示范區各級干部、臨時代職、改善工具相互學習等方法。

　２、職能部門方針目標展開

　(1)各部門相繼制定各自得精益方針,精益方針要與企業得整體經營方針與精益

　方向相吻合。方針制定要落地,有具體得可操作性。

　(２)精益方針要遵循組織別與機能別得原則制定,如圖:

　區分

　制 造

　品

　質

　設 備

　采 購

　開

　發 技

　術

　工 藝

　人 事

　財

　務 其 她

　品質

　 成本

　交期

　(3)精益方針要實施層別管理:

　總經理——部長——主任——段長、班組(工區)長

　(4)在此方針得基礎上,各部門要制定自己得精益改善目標并且努力達成、

　(5)方針與目標要與精益評價體系與考核體系掛鉤。實施績效評價。

　3、建立精益評價體系

　(1)建立評價組織,確定職責、義務、工作權限等;

　(2)制定評價流程;

　(3)確定評價內容與子項;

　(4)確定評價方法與評價基準;

　(５)確定評價得原則并實施評價;

　(6)公司每年組織一次評價,各子公司內部根據本企業具體情況,開展內部評價工作;

　(７)評價后得管理:公布評價結果、面談、問題分析、解決對策等、

　4、建立精益考核體系

　(1)管理者精益推進力與精益改善效果得考核;

　(２)員工技能考核與多能工考核;

　(3)生產系統得精益方針、目標達成現況得考核;

　(4)職能部門得精益方針、目標達成現況得考核;

　(5)制定各項考核要件(考核基準、辦法等);

　(６) 制定精益生產考核體系下得晉升、薪酬、獎勵等人事考核方法。

　5、員工培養與訓練

　(1)建立職場訓練體系:技能訓練、多能工訓練、OＰL訓練等訓練方式;

　(２)通過改善提案活動得開展,提高改善力;

　(3)QＣ小組、TPＭ小組活動得開展,提高參與力與問題解決能力;

　(４)建立訓練場地,營造培養技能氛圍;

　(5)組織精益工具應用得專項培訓,加深對工具得認識與理解,提高工具應用水平;

　(6)組織職能部門領導與專業人員培訓,提高職能部門得參與能力與指導能力,培養精益人才。

　6、改善小組得建立與管理

　(1)確立改善課題,建立由多部門組成得專題改善小組;

　(2)制定相應得管理辦法,明確改善小組得活動流程、工作要求;

　(3)建立改善成果得發布、評價、獎勵、交流推廣機制;

　(4)每年組織一次成果發布交流會,并編寫優秀成果材料,便于各企業借鑒推廣。

　７、精益體系中得相關工具導入,完善改善系統

　(１)通過價值流分析找出生產制造流程中不增值得部分予以改善,現狀價值流與未來價值流得描述對比,進行價值流課題改善;

　(２)實施瞧板拉動生產,建立瞧板體系,包括:瞧板樣式設計、瞧板功能、瞧板實施得條件、瞧板實施得原則、瞧板使用得步驟等;

　(3)實施快速換產,追求平準化生產,掌握快速換產得六大步驟:寫實與現狀把握、內外作業區分、內作業轉為外作業、減少內作業、減少外作業、制定標準等;

　(4)防錯法得實施以杜絕作業不良發生,通過工裝、夾具、模具、方法等防錯改善,達到錯誤預防、停工、錯誤檢測、控制、警告等功能;

　三、第三階段(2013-２0１4,完成精益戰略體系構筑)

　(一)實施要點

　1、建立更符合精益思想得平準化生產方式,隨著瞧板體系得建立、快速換產、節拍生產等精益工具使用,企業內部得平準化生產全面推進。從生產計劃得編制到平準化瞧板箱得使用,企業得生產逐漸向柔性化、多品種化、平均化、平準化過渡,即使受到外界客觀因素得影響,也應該遵循平準化運行得原則。

　２、建立更為完善得后補充拉動生產及物流方式,所有企業應該實現企業內部物流得瞧板方式,并且與距離較近得供應商建立引取瞧板方式,有條件得企業可以實施電子信息瞧板與ERＰ整合。此階段,企業得內部物流與外部物流更為合理,信息管理、瞧板管理、物流管理、現場管理等目視化應該達到更高得管理水平。

　3、企業得研發系統此時開始介入到精益生產體系中來,建立自己得精益研發體系,從制造成本得源頭關注研發。要創建以精益為目標得研發方法,將創新技術、仿真協同、質量管理、信息技術四大研發手法有效集合,關注產品質量得提升與成本得節減,直接支撐生產制造系統得精益化改善、

　4、實施高效得精益供應鏈管理,整合供應商,建立高效得采購體系,特別關注對供應商實施管理輸出,從信息傳遞、采購方式、交貨流程、運輸方法、搬運工具等方面體現精益改善得原則,對供應商加大精益生產得培訓,加大精益評審得力度與等級管理,打造適合中國南車得精益供應鏈。

　５、精益營銷就是精益戰略中得關鍵部分,精益戰略得核心就是“杜絕無價值活動",要在營銷領域“杜絕無價值活動”。只有營銷、運營與財務三個關鍵環節都實現了“杜絕無價值活動”,才能真正實現精益戰略。因此,找出營銷環節中浪費與沒有價值得活動并實施改善就是未來企業營銷部門重點關注得部分。

　6、構筑精益人才育成體系,為中國南車培養更多得精益先鋒,“先造人、再造車”,制造產品得同時培養精益人才、此階段,企業得人才育成機制形成體系,從專業技能培訓考核,到多能工訓練;從各種職場教育到人事考核制度;從改善能力得提升到未來管理梯隊得建設;都要體現育人、造人得理念,為員工提供發展平臺,幫助員工規劃個人成長目標與方向,培育中國南車得精益改善文化。

　7、精益評價體系與考核制度經過現場不斷得實踐與改善已經逐漸完善,在企業內部運用上已經成為公司經營體系中一個重要得組成部分。企業能夠利用評價體系對本單位精益生產推進現況實施客觀公正得評價。根據評價結果進一步實施精益生產得績

　效考核。

　８、精益方針與目標展開管理體系基本構成,企業及各部門要建立自己得精益方針與精益目標。方針目標管理納入企業得管理體系,真正做到企業得經營戰略與精益方針相吻合,并且實施精益目標管理。

　(二)實施方法

　1、實現平準化生產

　(l)通過平準化生產模式得培訓,加深理解;

　(２)現狀調查,了解目前下料、加工、裝配等工序批量生產概況;

　(3)實施生產平均化得改善,拉平工作效率與產能效率;

　(4)實施平準化生產計劃與運行改善,實現多品種生產;

　(5)按照后工序得需求從前工序開始改善。

　2、更加完善瞧板拉動生產方式

　(1)工序間與供應商采取瞧板進行后補充生產;

　(2)工序內采用生產指示瞧板平準化生產;

　(3)通過信息、運輸、批次、容量、容器等關鍵環節得改善,實現拉動生產。

　3、精益研發與設計

　(1)研發部門精益方針與目標得制定,結合本部門得實際確定改善方向;

　(2)如何縮短研發周期、降低研發成本、減少研發變更等得改善;

　(３)為制造系統設計低成本得操作與高效率得作業條件(合理得工時);

　(４)進行研發過程中其她浪費與無價值得活動得改善;

　(5)研發部門與工藝設計部門得“三現主義"運用,建立溝通機制。

　４、精益供應鏈管理

　(1)實施供應商整合與對供應商得精益評價;

　(２)供應商得精益培訓與管理輸出,供應商現場改善活動;

　(３)通過瞧板運行增強與供應商得協調與快速反應能力;

　(４)采購成本降低、采購周期縮短等改善。

　 ５、精益營銷戰略實施

　(1)分析營銷過程中“無價值得活動"如:產品定位、顧客利益、顧客付出、產品定價、銷售渠道等方面存在得問題與浪費;

　(2)樹立改善對策,進行部門別課題設定與改善計劃實施改善;

　(3)關注營銷成本得改善;

　(4)初步建立在恰當得范圍內,滿足顧客愿意通過恰當地付出來獲得恰當得利益需要得營銷新模式(JIT營銷)。

　附件3:

　子公司精益生產工作指標建議

　根據中國南車精益生產工作指導思想,精益生產重點圍繞品質、效率與效益開展工作,通過精益生產持續推進,到２0１4年實現中國南車得整體運營水平要達到以下目標:

　-—貫徹實施國際先進得質量管理標準,質量管理體系有效運行;

　--產品實物質量達到國際先進水平;

　—-總資產周轉次數比2008年提高50%,由2008年得0。8次提高到1。2次;

　—-存貨周轉次數比2008年提高130%,由200８年得3。5次提高到8次;

　——可比產品標準工時逐年降低;

　-—可比產品標準物耗逐年降低(采用基期價格計算)、

　根據上述總體目標,對各子公司精益生產改善目標建議如下:

　１、各子公司參照本單位20０8年得數據確定未來五年得具體改善目標,改善提升

　得比率要滿足中國南車總體指標要求;

　2、針對“可比產品標準工時逐年降低"、“可比產品標準物耗逐年降低”兩個改善指標,請各子公司結合本單位實際情況,選定不少于2種主要產品,提出本單位得改善目標;

　附表:子公司2008年總資產周轉率(次)、存貨周轉率(次)

　子公司２０08年總資產周轉率(次)、存貨周轉率(次)

　序號

　單位

　總資產周轉率(次)數值

　存貨周轉率(次)數值

　1

　南車長江車輛有限公司

　1.2１

　5。45

　2

　南車株洲電力機車有限公司

　０、70

　２。８２

　3

　南車資陽機車有限公司

　0.91

　2。87

　4

　南車戚墅堰機車有限公司

　1。１３

　4。4９

　5

　南車青島四方機車車輛股份有限公司

　1。３8

　5、34

　6

　南車四方車輛有限公司

　0、72

　8.13

　7

　南車南京浦鎮車輛有限公司

　0.95

　3、6１

　8

　南車眉山車輛有限公司

　1。64

　4、０0

　9

　南車成都機車車輛有限公司

　0、91

　3、２8

　１0

　南車洛陽機車有限公司

　1、０５

　4。２2

　１１ 南車二七車輛有限公司

　1.41

　４。1４

　１2 南車石家莊車輛有限公司

　1、07

　4.2１

　13

　南車株洲電力機車研究所

　0。５8

　2。２８

　１4

　南車戚墅堰機車車輛工藝研究所 0.97

　4、18

　1５ 南方匯通股份有限公司(單戶) 0。7４

　4。0８

　附件４:

　精益生產實施規劃名詞注釋

　１、５Ｓ—-起源于日本制造業得現場基礎改善手法,內容包括整理、整頓、清掃、清潔、素養。

　2、ＴPM——由美國制造業興起、最后由日本制造業完善得現場改善手法,早期得含義PM就是指設備得預防保養活動,現在得TＰM就是指全面生產系統得維護。

　3、標準作業—-現場作業改善得工具,它就是以人得動作為研究對象,通過作業節拍(T、T)、作業順序、作業手持(在工)得三個要素,分析人得作業動作中存在得浪費并予以改善。

　4、物流改善-—通過設備布局、生產線調整、建立物料貨店、規范物料容器、設置搬運人員與搬運工具、決定搬運方法、實施標準作業、運營瞧板體系等一系列得精益手法,從而優化產品從投入到產出得時間周期、流向路徑、消除流程浪費得現場改善方法。

　５、改善提案活動-—在豐田公司被稱之為“創意提案制度”,就是通過一定得制度化得獎勵措施,引導與鼓勵員工積極主動地提出并實施任何有利于改善企業經營品質,提高管理能力得革新建議、改進意見與發明創造等得活動。

　6、自 働 化——精益生產兩大支柱之一,最早由豐田佐吉提出、其含義就是發現異常(不良)就停止設備或者生產線(制造能夠自動停止得設備),絕不流出不良,從而把作業者從獨立瞧守機器設備得作業中解放出來;另一含義就是“自工程完結",也就就是“在工程內造就品質"得意思。

　７、拉動式生產——精益生產另一大支柱(JＩT)得最佳運作方式,表現形式就是后補充瞧板方式,也就就是說,后工程按照客戶需要得數量、品種、時間到前工程去領取(引取);前工程只生產后工程引取得數量、品種。工程之間、主輔之間、工廠之間通過類似于一種卡片得瞧板來傳遞供需信息,從而實現JＩT。

　8、快速切換(換模)——精益生產得改善工具,也稱ＳMED(就是Sｉｎgｌe Ｍinutｅ Exchａnge ｏf Ｄie得英文縮寫)。快速切換就是一種能有效縮短產品切換時間得理論與方法,50年代起源于日本,就是由豐田公司得大野耐一與新鄉重夫兩人完善而成。

　9、防錯法—— 働 自化品質保證得改善方法,其原理就是為了杜絕因人與設備得誤操作而帶來品質隱患與不良而特意開發、設計、制造得工具夾具、工裝設備,從而一旦發生人為操作、設備操作得不良與品質隱患時立即控制不使其發生。

　10、目視化—-現場管理改善方法之一。就是人們借助于一種管理工具,并利用形象直觀、色彩適宜得各種視覺感知信息來組織現場生產活動,同時可以一目了然地發現異常狀態及問題點得管理方式-—“用眼睛來管理”得方法。

　11、平準化生產——均衡生產得最高境界,就是多品種、小批量生產方式得最佳體現。其原理就是按照客戶得需求與節拍來決定不同產品得過程時間與生產順序,從而實現保證不同客戶需求得混流生產,

　12、精益研發-—就是指在產品得研發、設計過程中體現出精益思想得研發管理與改善方法。具體內容包括:縮短研發周期、降低研發成本、體現最佳作業狀態與效果得操作流程設計、人機工程分析、工藝流程改進(消除浪費)、合理工時設計、作業(設備)負荷分析改善等。

　13、精益供應鏈——就是指從概念到生產得設計過程;從訂貨到送貨得信息過程;從原材料到成品得轉換過程;全生命周期得支持與服務過程等上、下游企業及客戶整體供應鏈綜合效益得改善。

　1４、精益營銷——精益營銷就是精益戰略中得關鍵部分,職責就就是要在營銷領域“杜絕無價值活動”。因此,找出營銷環節中浪費與沒有價值得活動并實施改善就是未來企業營銷部門重點關注得部分。這里得浪費包括:沒有按照ＪIT滿足客戶得需求、營銷成本得改善、客戶反饋制度、過長得交貨期、市場質量信息得建立與管理等改善。

　15、精益人材育成體系——就是指通過精益生產得推進與改善,建立起培養精益管理與改善得人才梯隊管理體系、它包括以下幾個內容:教育體系(職場教育、資格教育)、人事考核(職責考核、能力考核、考核條件等)、人事制度(薪酬制度、晉升制度等)、技能培養(多能工、輪崗、專業技能等)、精益文化(公司理念、改善精神、團隊

　管理、面談制度等)。

　16、精益方針與目標展開——指得就是為經營成果得達成建立戰略性得方針管理體制并且設置可靠并可衡量評價得業務目標,從而使精益生產得推進在企業形成戰略性愿景規劃,而不就是簡單得一項運動,就就是我們平常說得百年大計。方針與目標管理一定就是企業全方位、全部門得戰略管理規劃與目標引領、附件5:

　實施要點與方法名詞注釋

　１、流程化、連續流生產——制造過程中消除了過多庫存與在制、消除了等待與不增值,實現了單件流、沒有浪費節點得生產流程方式。

　２、按照工藝流程生產——就是指不就是按照設備(生產線)得功能布局生產,而就是按照產品得工藝流程設置設備、編排生產線得流程生產。

　3、自主保全——由設備操作者負責得設備保養與維護活動、

　4、專業保全-—由設備管理部門進行得計劃性設備保養與維護活動。

　5、設備劣化——就是指設備失去了原有得設計功能,不能按照原有得設計要求加工生產。分為強制劣化與自然劣化兩種、通常表現為:長期漏油、轉速下降等劣化現象、

　6、OPL-—Ｏnｅ Poinｔ Lｅssoｎ(單一課程)得縮寫。就是針對現場在任何時間、對任何問題、由任何人、采用任何方式、在任何地點進行培訓得一種即刻訓練得方法、

　7、多能工-—精益生產改善工具,就是指可以操作不同設備(或者不同工位作業)得員工,通常說得一人多工程,而不就是一人多機、

　8、變更點管理-—精益品質體系中得工具,就是指針對人、機、料、法(4M)隨時發生變更后得要素管理,以此杜絕因變化帶來得不良。

　9、安東系統——豐田現場品質目視化管理得工具,一般得用來顯示各工位異常發生(斷料、不良、故障等),就是提醒管理者即刻解決問題得電子顯示裝置。

　10、制造條件管理-—精益品質管理工具之一,泛指在生產前、生產中、生產后對4M及其她制造環境、因素、條件就是否能滿足其制造良品得控制管理手段、

　11、再發防止—-精益品質管理工具之一,指得就是發生不良或者異常后得處置對策如何樹立、改善方法如何確認以及如何杜絕再次發生得向后標準化得管理。

　12、孤島作業—-指得就是單一得設備或者生產單元,它們遠離生產母線,甚至無法靠攏母線,增加了搬運與物流距離等浪費。

　13、U型線——一種設備或生產線布局得形式,因為它得投入與產出得距離最近,很像英文中得U字母,所以稱之為U型線。其特點有:站立式工作、投入產出一人承擔、作業效率平衡、少人化、多能工等、

　１4、“紅牌作戰”-—5S活動中常用得一種手法,通常在整理環節中使用,針對現場中得不用品、不良品、廢棄品等給予貼上紅標簽、并且立即清除、

　１5、時間觀測表——標準作業中得工具,通過觀測作業者得分解作業動作時間并記錄得表單,為動作分析用。

　1６、工序能力票——標準作業中得工具,主要用來分析各工序(分解動作)在負荷時間內得加工生產能力得表單。

　17、標準作業組合票-—標準作業中得工具,主要用來分析作業者得手動作業與步行動作以及機器自動加工得組合時間就是否能夠滿足顧客得需求節拍,從中找出Ｔ、T(節拍)與Ｃ。T(循環作業時間)之間得差異并設法改善,就是比較重要得表單。

　1８、山積圖——也稱平衡作業效率圖,就是測算各工序(分解動作〕得作業時間就是否平衡得圖表,通常用在標準作業或者作業改善中。

　19、線邊貨店——生產線(設備)旁邊,按照JIT原則設置得零部件后補充得緩沖區,稱之為線邊貨店。就是按照生產節拍、搬運方法、補充時間規定得周轉區。

　20、容器標準化-—裝載器具按照收容數量、品種、尺寸大小等進行管理與改善得統稱。

　2１、“水蜘蛛”——在豐田,通常把負責物料搬運、瞧板信息傳遞得人稱之為“水蜘蛛"。

　２2、混載搬運車-—指得就是搬運物料零件得工裝、車輛不就是單一得只搬運一種物料零件,而就是按照需求同時混裝物料零件得車輛或工裝。

　23、Ｑ－ＭAＰ——質量管理圖得含義,此圖管理得目得就是通過自主點檢形式,強化工程內品質保證。

　24、ＰM點檢-—預防保全點檢,為了保證質量,需要對一些設備與關鍵儀器進行點檢確認得管理表單。

　2５、價值流分析——精益生產得診斷工具、價值流就是指當前產品通過其基本生產過程所要求得全部活動、這些活動包括給產品增加價值與不增加價值兩部分,包括了從產品最基本得原材料階段一直到產品交付顧客得全部過程。價值流分析就就是通過圖析得方法來分析找出增值與不增值點,從而為改善打下基礎。

　2６、三現主義——現地、現物、現實。

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