V:1.0 精選管理制度

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　2020- -6 6- -8 8

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　5S: 5S 管理

　 6σ：六西格瑪管理

　A

　 ABC: 作業制成本制度 (Activity-Based Costing)

　 ABB: 實施作業制預算制度 (Activity-Based Budgeting)

　 ABM: 作業制成本管理 (Activity-Base Management)

　 APS: 先進規劃與排程系統 (Advanced Planning and Scheduling)

　 ASP: 應用程序服務供貨商（Application Service Provider）

　 ATP: 可承諾量 (Available To Promise)

　 AVL: 認可的供貨商清單(Approved Vendor List)

　B

　 BOM: 物料清單 (Bill Of Material)

　 BPR: 企業流程再造 (Business Process Reengineering)

　 BSC: 平衡記分卡 (Balanced ScoreCard)

　 BTF: 計劃生產 (Build To Forecast)

　 BTO: 訂單生產 (Build To Order)

　C

　 CPM: 要徑法 (Critical Path Method)

　 CPM: 每一百萬個使用者會有幾次抱怨(Complaint per Million)

　 CRM: 客戶關系管理 (Customer Relationship Management)

　 CRP: 產能需求規劃 (Capacity Requirements Planning)

　 CTO: 客制化生產 (Configuration To Order)

　D

　 DBR: 限制驅導式排程法 (Drum-Buffer-Rope)

　 DMT：

　成熟度驗證(Design Maturing Testing)

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　 DVT: 設計驗證(Design Verification Testing)

　 DRP: 運銷資源計劃 (Distribution Resource Planning)

　 DSS: 決策支持系統 (Decision Support System)

　E E

　EC：

　設計變更／工程變更 (Engineer Change)

　 EC：

　電子商務 (Electronic Commerce)

　 ECRN: 原件規格更改通知(Engineer Change Request Notice)

　 EDI: 電子數據交換 (Electronic Data Interchange)

　 EIS: 主管決策系統 (Executive Information System)

　 EMC: 電磁相容(Electric Magnetic Capability)

　 EOQ: 基本經濟訂購量 (Economic Order Quantity)

　 ERP: 企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning)

　F

　 FAE: 應用工程師(Field Application Engineer)

　 FCST: 預估(Forecast)

　 FMS: 彈性制造系統 (Flexible Manufacture System)

　 FQC: 成品質量管理 (Finish or Final Quality Control)

　I

　 IE: 工業工程師 (Industrial Engineering)

　 IPQC: 制程質量管理 (In-Process Quality Control)

　 IQC:

　進料質量管理 (Incoming Quality Control)

　 ISO:

　國際標準組織 (International Organization for Standardization)

　 ISAR: 首批樣品認可(Initial Sample Approval Request)

　J

　 JIT:

　實時管理 (Just In Time)

　K

　 KM：

　知識管理 (Knowledge Management)

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　L

　 L4L:

　逐批訂購法 (Lot-for-Lot)

　 LTC:

　最小總成本法 (Least Total Cost)

　 LUC:

　最小單位成本 (Least Unit Cost)

　M

　 MES:

　制造執行系統 (Manufacturing Execution System)

　 MO:

　制令(Manufacture Order)

　 MPS:

　主生產排程 (Master Production Schedule)

　 MRO:

　請修(購)單(Maintenance Repair Operation)

　 MRP:

　物料需求規劃 (Material Requirement Planning)

　 MRPII: 制造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning)

　N

　 NFCF: 更改預估量的通知（Notice for Changing Forecast）

　O

　 OEM:

　委托代工 (Original Equipment Manufacture)

　 ODM:

　委托設計與制造 (Original Design & Manufacture)

　 OLAP: 在線分析處理 (On-Line Analytical Processing)

　 OLTP: 在線交易處理 (On-Line Transaction Processing)

　 OPT:

　最佳生產技術 (Optimized Production Technology)

　 OQC:

　出貨質量管理 (Out-going Quality Control)

　P

　 PDCA: PDCA 管理循環 (Plan-Do-Check-Action)

　 PDM:

　產品數據管理系統 (Product Data Management)

　 PERT: 計劃評核術 (Program Evaluation and Review Technique)

　 PO:

　訂單(Purchase Order)

　 POH:

　預估在手量 (Product on Hand)

　 PR:

　采購申請（Purchase Request）

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　Q

　 QA:

　質量保證(Quality Assurance)

　 QC:

　質量管理(Quality Control)

　 QCC:

　品管圈 (Quality Control Circle)

　 QE:

　質量工程(Quality Engineering)

　R

　 RCCP: 粗略產能規劃 (Rough Cut Capacity Planning)

　 RMA:

　退貨驗收 Returned Material Approval

　 ROP:

　再訂購點 (Re-Order Point)

　S

　 SCM:

　供應鏈管理 (Supply Chain Management)

　 SFC:

　現場控制 (Shop Floor Control)

　 SIS:

　策略信息系統 (Strategic Information System)

　 SO:

　訂單(Sales Order)

　 SOR:

　特殊訂單需求(Special Order Request)

　 SPC:

　統計制程管制 (Statistic Process Control)

　 SQE:供應商質量工程師（Supplier Quality Engineer）

　T

　 TOC:

　限制理論 (Theory of Constraints)

　 TPM:

　全面生產管理 Total Production Management

　 TQC:

　全面質量控制 (Total Quality Control)

　 TQM:

　全面質量管理 (Total Quality Management)

　W

　 WIP:

　在制品 (Work In Process)

　BOM

　 (Bill Of Material ，物料清單) )

　M BOM 的概念

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　物料清單（Bill Of Material 簡稱 BOM）是 MRP 的重要文件，幾乎所有的管理部門都要到它。是詳細記錄一個項目所用到的所有下階材料及相關屬性，亦即，母件與所有子件的從屬關系、單位用量及其他屬性.在有些系統稱為材料表或配方料表。在 ERP 系統要正確地計算出物料需求數量和時間，必須有一個準確而完整的產品結構表，來反映生產產品與其組件的數量和從屬關系。在所有數據中，物料清單的影響面最大，對它的準確性要求也相當高。

　它包括的信息有：物料的結構層次、物料編號、物料名稱、規格、計量單位、數量成品率、來源類型(自制/外購/外加工)、提前期(累計提前期)此外還標注有效期(生效期/失效期)。物料清單文件列表是有層次結構的，它顯示每完成一單位產成品所需下一層次的各細項數量(各組件和構件數量)。

　M BOM 的重要性

　 物料清單是接收客戶訂單、選擇裝配、計算累計提前期，編制生產和采購計劃、配套領料、跟蹤物流，追溯任務、計算成本、改變成本設計不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企業的銷售、計劃、生產、供應、成本、設計、工藝等部門。因此，也有這種說法，BOM 不僅是一種技術文件，還是一種管理文件，是聯系與溝通各部門的紐帶，企業各個部門都要用到 BOM 表。

　 活動工期估算 （ Activity Duration Estimating ）

　什么是活動工期估算

　 活動工期估算是根據 WBS 中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。

　項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效并能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數據，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。項目活動工期估算的過程，如下圖所示：

　 影響實際的活動工期的主要因素：

　 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度；

　 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）；

　 突發事件和其他識別出的風險；

　 工作實踐的有效性（效率）；

　 錯誤的或者遺漏的工期估算。

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　活動工期估算的依據

　 項目活動工期估算的依據：

　1）項目活動清單；

　2）項目的約束和假設條件；

　3）項目資源的數量要求；

　4）項目資源的質量要求；

　5）歷史信息；

　6）識別的風險。

　活動工期估算的工具和技術

　 1 1 、專家判斷

　專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經驗的專家意見來估算工期。

　2 2 、類比估算

　類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關的文檔，并且當前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。

　3 3 、根據工作量估算

　由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數量，乘上單位生產率，就可以估算活動所需時間。

　4 4 、儲備時間（應急時間）

　儲備時間指的是在項目活動工期中加上一部分保留時間來應對項目活動安排上可能存在的風險。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。

　活動工期估算的結果

　 項目活動工期估算的結果：

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　1）估算出的項目活動工期；

　2）項目工期估算的依據；

　3）更新后的活動清單。

　 工期計劃制定 什么是工期計劃制定

　 工期計劃制定也稱為工期計劃編制或工期計劃開發，這個過程主要在項目活動定義、活動排序和活動工期估算的基礎上，綜合各個項目活動的開始和結束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。項目工期計劃的開發必須在制定成本預算過程之前完成。項目工期計劃制定的過程，如下圖所示：

　 工期計劃制定的依據

　 項目工期計劃編制的依據：

　1）項目網絡圖；

　2）項目活動工期的估算；

　3）項目的資源要求和資源描述；

　4）項目日歷和資源日歷；

　5）項目的各種約束和假設；

　6）項目活動的提前和滯后；

　7）項目風險管理計劃；

　8）活動屬性。

　工期計劃制定的方法與工具

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　1 1 、 系統分析方法

　系統分析方法是通過計算出所有項目活動的最早、最晚開始和結束日期。考慮多種因素的影響，編制項目工期計劃的方法。例如：關鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術（GERT）和計劃評審技術（PERT）。如下圖所示：

　 2 2 、模擬法

　模擬法指根據一定的假設條件和這些條件發生的概率，運用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項項目活動的可能工期和整個項目可能工期，然后使用這些數據編制出項目工期計劃的一種方法。如下圖所示：

　 3 3 、 甘特圖法

　美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。如下圖所示：

　 4 4 、項目管理軟件法

　工期計劃制定的結果

　 項目工期計劃制定的結果：

　1）項目工期計劃；

　2）項目工期的支持細節；

　3）項目進度管理的安排；

　4）更新后的項目資源需求。

　 職能分解 職能分解（ Function Decomposition）

　）

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　目錄 [隱藏]

　1 什么是職能分解

　 2 職能分解的目的

　 3 職能分解的基本要求

　 4 職能分解的方法

　[編輯] 什么是職能分解

　 職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業務活動。

　組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業生產經營管理的實際情況與經驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。

　[編輯] 職能分解的目的

　 職能分解的主要目的有以下兩個方面：

　1、將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。

　2、為業務活動歸類和部門設計以及后續的其他組織設計工作提供前提條件。

　[編輯] 職能分解的基本要求

　 作為職能分解，必須符合以下基本要求：

　1 1 、業務活動的獨立性

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　由某一項職能分解出來的各項業務活動，都應該是性質單一的活動，也就是不能把性質不同的業務活動混合為一項活動。

　2 2 、業務活動的可操作性

　由某一職能分解出來的各項業務活動，都應該是可操作的具體活動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的。

　3 3 、避免重復和脫節

　在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業務無人負責執行。

　[編輯] 職能分解的方法

　 組織設計人員在熟悉特定企業生產經營管理的實際情況與經驗基礎上，運組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。

　所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業務活動。

　下面以一家繡品廠的生產管理為例來闡述逐級分解法：

　一級職能 二級職能 業務活動

　生產管理

　1、生產計劃工作 1、編制年度生產計劃，確定各產品的全年生產任務和各季、各月的生產任務指標； 2、編制月度生產作業計劃，明確各車間的月度生產任務，以及各種貨號、規格產品的投入期（量）和產出期（量）； 3、制定各產品的生產周期，在制品定額、生產批量等期量標準。

　2、日常生產指揮 1、生產調度； 2、生產作業統計，按時提出旬報、月報和年報，為生產計劃、生產調度提供準確數據； 3、訂貨合同分類臺帳與履約率的分析。

　3、生產控制工作 1、按月度組織在制品盤點，清除過量儲備和損壞丟失現象，減少資金占用； 2、檢查操作工人執行操作規程和工藝規程的情況，防止發生質量事故和安全事故。

　4、工源管理 1、按年度進行工源調查與預測，提出鞏固和發展工源的建議方案； 2、選擇和建立新的加工點，開發新工源；

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　3、整頓和調整現有加工點。

　生產管理 該條目對應的頁面分類是 生產管理。

　 生產管理 (production control)

　目錄 [隱藏]

　1 生產管理概述

　 2 生產管理的內容

　 3 生產管理的任務

　 4 生產管理的三大手法

　[編輯] 生產管理概述

　 生產管理是有計劃、組織、指揮、監督調節的生產活動。以最少的資源損耗，獲得最大的成果。是對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。

　一種很有意義的爭論就是“管理究竟是技術還是藝術”我認為管理首先是技術，然后才是藝術，說管理是技術。是因為管理有具體方法和技巧。在不同的場合下可能表現為不同的形式，就比如彈鋼琴，在學習彈鋼琴時 沒有什么藝術可言的，都是具體的技術細節，包括手指的力度、指法。雙手的協調，認識五線譜等，都是具體的技術和方法，只有把這些具體的技術和方法掌握到一定的程度后，能夠將其進行組合了，運用自己的方式去表現他們，這時候才談的上藝術。繪畫也好音樂也罷，都是這個道理，沒有技術的藝術雖然不能主不是藝術，但至少是盲目的藝術。管理亦是這個道理。經常聽到關于這個問題的議論和討論，很多人的管理是藝術為理由，以為管理是不需要學習或者是不可掌握的。其實恰好相反，管理是必須學習的，必須掌握一些基本的技術和方法，才能通過靈活的運用這些方法和技術來達到管理的目的。現在我們所欠缺的，是管理的基本方法和技術，包括任何接受上級的指令，如何給上司提出建議，如何給下屬布置任務，如何與其它部門進行有效的溝通，如

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　何授權，如何了解員工的心態，并有效地激勵他們，如何通過自己的專長影響下屬，如何有效利用時間擺脫工作中的繁忙狀態等等。很多事情不是因為我們不明白，而是因為我們不知道該怎么做為什么呢一是習慣，二是能力，我們企業的管理員，知道的太多了，什么新概念，新理論他們都知道，遺憾的就是做不到。

　管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同的只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區別有借鑒的意義和作用，又因為人的差異性。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。

　[編輯] 生產管理的內容

　 生產管理的內容包括：

　①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。

　②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等。

　③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。

　[編輯] 生產管理的任務

　 生產管理的任務有：

　通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。

　[編輯] 生產管理的三大手法

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　在企業進行內訓時，企業生產部部長提問道：我們部門有一位設備維修工，經常違反紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們是否該處分他其實國內不少企業都會出現類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業里，如果出現像這樣不可缺少的人，那對企業來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。

　1、標準化

　所謂標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。

　管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出"明知山有虎，偏向虎山行"的氣魄，才能真正讓"中國制造"成為高品質的代名詞。

　2、目視管理

　目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業的現場管理水平。無論是在現場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用目視管理將會給企業內部管理帶來巨大的好處。

　所謂目視管理，就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：

　(1)、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；

　(2)、能迅速判斷，精度高；

　(3)、判斷結果不會因人而異。

　在日常活動中，我們是通過"五感"（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是"視覺"。據統計，人的行動的 60%是從"視覺 "的感知開始的。因此，在企業管理中，強調各種管理狀態、管理方法清楚明了，達到"一目了然"，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。

　3、管理看板

　管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。

　管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應用對于企業管理者來說是一種管理上的大解。

　 生 產計劃工作

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　編輯] 什么是生產計劃工作

　 生產計劃，是關于工業企業生產系統總體方面的計劃。它所反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節問題，以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是工業企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產方面的指標、生產進度及相應的布置，它是指導工業企業計劃期生產生產活動的綱領性方案。

　生產計劃工作是指生產計劃的具體編制工作，即是指確定和實現生產目標所需要的各項業務工作。它將通過一系列綜合平衡工作，完成生產計劃的確定。我們設計生產計劃系統，就是要通過不斷提高生產計劃工作水平，為工業企業生產系統的運行提供一個優化的生產計劃。優化的生產計劃，必須具備以下三個特征：

　 有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；

　 有利于充分利用盈利機會，并實現生產成本最低化；

　 有利于充分利用生產資源，最大限度地減少生產資源的浪費和限制。

　[編輯] 生產計劃工作的內容

　 生產計劃工作包括具體編制計劃、貫徹執行計劃和檢查、調整計劃三個主要部分，其主要內容是：

　1、調查研究，摸清國家和社會對企業產品的需要；預測企業的外部環境條件；分析企業內部的生產條件；對各種資料和信息進行匯總、整理和綜合分析。

　2、進行生產決策，確定生產計劃指標。

　3、計算和核定生產能力，并進行平衡。

　4、安排產品的生產進度，確定各車間的生產任務。

　5、進行綜合平衡，正式編制生產計劃。

　6、落實措施，組織實施。

　7、檢查、調查計劃執行情況。

　8、考核、總結計劃完成情況。

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　主生產計劃 主生產計劃 (Master Production Schedule,MPS): 生產計劃工作 的重要內容

　目錄 錄 [隱藏]

　1 主生產計劃的定義

　 2 主生產計劃的對象

　 3 主生產計劃的約束條件

　 4 主生產計劃的編制原則

　 5 主生產計劃的編制步驟

　 6 主生產計劃編制的技巧

　[編輯] 主生產計劃的定義

　 主生產計劃(MPS)，是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護,是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。

　這里的最終產品是指對于企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什么、什么時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。主生產計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目標等等。因此，它是生產計劃工作的一項重要內容。

　[編輯] 主生產計劃的對象

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

　從滿足最少項目數的原則出發，下面對三種制造環境分別考慮 MPS 應選取的計劃對象。

　1 1 、在為 庫存 而生產（ MTS ）的 公司 ：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為 MPS 計劃對象的最終項目。。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而 MPS 的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃 BOM。

　2 2 、在為 訂單生產 （ MTO ）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS 的計劃對象可以放在相當于 T 形或 V 形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中 0 層的最終產品。

　3 3 、在為訂單而裝配（ ATO ）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

　一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將 MPS 設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化 MPS 的處理過程。FAS 也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用 FAS 時，可簡化 MPS 的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層 MPS 和計劃 BOM 制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS 的計劃對象相當于 X 形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是 FAS 的計劃對象。用 FAS 來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS 和 FAS 的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。

　例如，電腦制造公司可用零配件來簡化 MPS 的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6 種 CPU、4 種主板、3 種硬盤、1 種軟驅、2 種光驅、3 種內存、4 種顯示器、3種顯卡、2 種聲卡、2 種 Modem、5 種機箱電源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680 種，但主要的零配件總共只有 6+4+3+......＝35 種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將 MPS 定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行 MPS 的編制，而對最后生成的 103680 種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

　[編輯]

　企業管理常用縮寫術語中英文對照

　主生產計劃的約束條件

　 編制主生產計劃（MPS）時要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。它所需要滿足的約束條件首先是:

　1 1 、主生產計劃 所確定的生產總量必須等于 總體計劃 確定的生產總量

　該約束條件包括兩個方面:

　 第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體計劃確定的該種產品的月生產總量；

　 第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量（也就是需求總量）應該以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。

　當然，這種分配應該是基于多方面考慮的，例如，需求的歷史數據，對未來市場的預測，訂單以及企業經營方面的其他考慮。此外，主生產計劃既可以周為單位，也可以日、旬或月為單位。當選定以周為單位以后，必須根據周來考慮生產批量（斷續生產的情況下）的大小，其中重要的考慮因素是作業交換成本和庫存成本。

　2 2 、在決定產品批量和生產時間時必須考慮資源的約束

　與生產量有關的資源約束有若干種，例如設備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大小）、流動資金總量等等。在制定主生產計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據產品的輕重緩急來分配資源，將關鍵資源用于關鍵產品。

　[編輯] 主生產計劃的編制原則

　 主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

　1 1 、最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果 MPS 中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

　2 2 、獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS 應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

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　3 3 、關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

　4 4 、全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS 應覆蓋被該 MPS 驅動的 MRP 程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

　5 5 、適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS 中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

　6 6 、適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

　[編輯] 主生產計劃的編制步驟

　 編制主生產計劃一般要經過以下步驟：

　1 1、 、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。

　2 2 、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。

　3 3 、根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區推算：

　第 K+1 時區的預計可用量=第 K 時區預計可用量+第 K+1 時區主生產計劃接收量-第 K+1 時區 的總需求量(K=0,1,„„)

　第 0 時區預計可用量=期初可用量

　在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。

　4 4、 、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。

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　雖然經營規劃、預測和生產規劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩定的主生產計劃，提出了時界的概念，向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。

　在計劃展望期內最近的計劃期，其跨度等于或略大于最終產品的總裝配提前期；稍后的計劃期其跨度加上第 1 計劃期的跨度等于或略大于最終產品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線稱為需求時界，它提醒計劃人員，早于這個時界的計劃已在進行最后階段，不宜再作變動；第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界，它提醒計劃人員，在這個時界和需求時界之間的計劃已經確認，不允許系統自動更改，必須由主生產計劃員來控制；在計劃時界以后的計劃系統可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。

　在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量，計算方法分述如下：

　1 1 、生產預測

　生產預測用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。它是某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產規劃。

　2 2 、未兌現的預測

　未兌現的預測是在一個時區內尚未由實際客戶訂單兌現的預測，它指出在不超過預測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某時區的預測值減去同一時區的客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現預測如何處理，典型的 MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區，或忽略不計。

　3 3 、總需求

　某個時區的總需求量即為本時區的客戶訂單、未兌現的預測和非獨立需求之和。

　4 4 、 可簽約量( ( Available To Promise ，簡記為 ATP)

　簽約量等于主生產計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展望期的最遠時區由遠及近逐個時區計算。如果在一個時區內需求量大于計劃量，超出的需求可從早先時區的可簽約量中預留出來。

　5 5 、累計可簽約量

　從最早的時區開始，把各個時區的可簽約量累加到所考慮的時區即是這個時區的累計可簽約量。它指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區為止，關于此最終項目還可向客戶作出多大數量的供貨承諾。

　一般，主生產計劃員首先根據總需求量、ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產計劃,然后,當新的操作數據產生時，再對主旨產計劃進行維護。

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　例中，生產規劃量、百分比清單、生產預測、配件預測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需求時界的未兌現預測，則采用移至需求時界后第 1 時區的策略。然后用上面的方法計算各個時區的主生產計劃量，給出一份主生產計劃備選方案。

　[編輯] 主生產計劃編制的技巧

　 主生產計劃與 總體計劃 的連接

　在主生產計劃的基本模型中，并未考慮利用生產速率的改變、人員水平的變動或調節庫存來進行權衡、折衷。但是，總體計劃是要考慮生產速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產量作為主生產計劃模型中的預測需求量。總體計劃中的產量是按照產品系列來規定的，為了使之轉換成主生產計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內對每一具體型號產品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規格的適當組合，每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量。

　總而言之，主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化，當主生產計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時，主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　主生產計劃的 “ 凍結 ” （相對穩定化）

　主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。由于這個原因，主生產計劃的改變，尤其是對已開始執行、但尚未完成的主生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多余物料或零部件的產生（直至下一期主生產計劃需要它們），還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。當需求改變，從而要求主生產量改變時，類似的成本也同樣會發生。

　為此，許多企業采取的做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產計劃相對穩定化，有一個“凍結”期。

　“凍結”的方法可有多種，代表不同的“凍結”程度。

　一種方法是，規定“需求凍結期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內， 沒有管理決策層的特殊授權，不得隨意修改主生產計劃。例如，將主生產計劃設定為 8 周。在該期間內，沒有特殊授權，計劃人員和計算機（預先裝好的程序）均不能隨意改變主生產計劃。

　另一種方法是規定“計劃凍結期”。計劃凍結期通常比需求凍結期要長，在該期間內，計算機沒有自主改變主生產計劃的程序和授權，但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生產計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓計算機根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃。這幾種方法實質上只是對主生產計劃的修改程度不同。例如，某企業使用 3 個凍結期，8 周、13 周和 26 周。在

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　8 周以內，是需求凍結期，輕易不得修改主生產計劃；從 8 周到 13 周，主生產計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產品的型號略作變動；從 13 到 26 周，可改變最終產品的生產計劃，但前提仍是物料不會發生短缺。26 周以后，市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生產計劃。

　總而言之，主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視，不應該總是固定不變。此外，主生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少，但也同時減少了響應市場變化的柔性，而這同樣是要發生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

　不同 生產類型 中的主生產計劃的變型

　主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。其中的最終產品，是指對于企業來說，最終完成的要出廠的產品，但實際上，這主要是指大多數“備貨生產型”（make-to-stock）的企業而言。在這類企業中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產品的種類一般較少（如下面圖 1 所示），且大都是標準產品，這種產品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產品預先生產出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。

　在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業要生產的最終產品的“變型”是很多的。所謂變型產品,往往是若干標準模塊的不同組合。例如，以汽車生產為例，傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅動系統、方向盤、座椅、音響、空調系統等不同部件可以自由選擇，最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。

　例如，一個汽車廠生產的汽車，顧客可選擇的部件包括：3 中發動機（大小）、4 中傳動系統、2 中驅動系統、3 中方向盤、3 種輪胎尺寸、3 種車體、2 種平衡方式、4 種內裝修方式、2 種制動系統。基于顧客的這些不同選擇，可裝配出的汽車種類有 3*4*2„=10368 種，但主要部件和組件只有 3+4+2+„ =26 種，即使再加上對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件種類的總數也仍比最終產品種類的總數要少得多。因此，對于這類產品，一方面，對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的，很難預測，因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法。而另一方面，由于構成最終產品的組合部件的種類較少，因此預測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產品的訂貨到達以后，才開始按訂單生產。這種生產類型被稱為“組裝生產”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產類型中，若以要出廠的最終產品編制 MPS，由于最終產品的種類很多，該計劃將大大復雜化，而且由于難以預測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下， 主生產計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以 26 種主要部件為對象制定 MPS。當訂單來了以后，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內提供顧客所需的特定產品。

　還有很多采取訂貨生產類型（make-to-order）的企業，如特殊醫療器械、模具等生產企業，當最終產品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產品時，這些最終產品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多。因此，類似于組裝生產，在這種情況下，主生產計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

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