企業(yè)集團(tuán)不具有獨(dú)立的法人資格。《公司法》中并沒有“集團(tuán)”一說。只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會(huì)因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)， 以下是為大家整理的關(guān)于可口可樂集團(tuán)旗下品牌4篇 , 供大家參考選擇。

可口可樂集團(tuán)旗下品牌4篇

【篇一】可口可樂集團(tuán)旗下品牌

1. 希爾頓酒店集團(tuán)公司(Hilton Hotels Corporation)： hilton hotels 旗下主要品牌：

希爾頓(HILTON HOTEL)，港麗(CONRAD HOTELS), 斯堪的克(SCANDIC)，雙樹(DOUBLE TREE), 大使套房酒店(EMBASSY SUITE)，家木套房酒店(HOMEWOOD SUITE)，哈里遜會(huì)議中心(HARRISON CONFERENCE CENTER)，庭園旅館(GARDEN INN)，漢普頓旅館(HAMPTON INN AND SUITES)，希爾頓度假俱樂部(HILTON GRAND VACATIONS CLUB)等

Hilton廣告語：Travel is more than just a to b. 旅行不僅是A地到B地。

Conrad 廣告語：The luxury of being yourself. 做高貴的你！

?Double tree廣告語：This summer is packed with the fun of kids at doubletree!今年夏天雙樹酒店充滿了孩子們的快樂！

酒店簡介：希爾頓國際酒店集團(tuán)(HI)，為總部設(shè)于英國的希爾頓集團(tuán)公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內(nèi)“希爾頓”商標(biāo)的使用權(quán)。美國境內(nèi)的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國際酒店集團(tuán)經(jīng)營管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場的“斯堪的克”酒店，以及與總部設(shè)在北美的希爾頓酒店管理公司合資經(jīng)營的、分布在12個(gè)國家中的18間“康拉德”(亦稱“港麗”)酒店。它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營銷聯(lián)盟，令世界范圍內(nèi)雙方旗下酒店總數(shù)超過了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。

?2. 洲際國際酒店集團(tuán)(Intercontinental Hotels Group)： InterContinental Hotels Group

旗下主要品牌：洲際Intercontinental, 皇冠Crowne Plaza, 假日Holiday Inn, 快捷Express by Holiday Inn

?Holiday Inn廣告語：自在自我。 Be yourself.

Intercontinental廣告語：明白所需，滿足所想。We know what it takes

集團(tuán)簡介：洲際酒店集團(tuán)是亞太地區(qū)及全球最大并擁有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多個(gè)國家里擁有、運(yùn)營及管理的酒店有3,500多家，酒店客房超過54.5萬間。其旗下的主要酒店品牌包括：洲際酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日酒店及度假村，快捷假日酒店。在亞太地區(qū)，洲際酒店集團(tuán)在23個(gè)國家經(jīng)營160多家酒店。洲際酒店集團(tuán)是一家英國公司，每年接待超過一億五千萬客人。是為旅客提供客房為主的，并擁有有限的餐飲設(shè)施。

3. 萬豪國際酒店集團(tuán)公司(Marriott International, Inc. Hotels)： Marriott International, Inc. Hotels 旗下主要品牌：萬豪(Marriott Hotels & Resorts), J.W萬豪(JW Marriott Hotels & Resorts), 萬麗(Renaissance Hotels & Resorts) ,萬怡(Courtyard),萬豪居家(Residence Inn), 萬豪費(fèi)爾菲得(Fairfield Inn), 萬豪唐普雷斯(TownePlace Suites), 萬豪春丘(SpringHill Suites), 萬豪渡假俱樂部(Marriott Vacation Club), 華美達(dá)(Ramada Plaza), 麗池卡爾頓(Ritz-Carlton)等等 Marriott廣告語：Thinking of you! 全心為你！酒店簡介：萬豪國際集團(tuán)(紐約證券交易所代號(hào)：MAR)是全球首屈一指的國際酒店管理公司，萬豪在美國和其它69個(gè)國家及地區(qū)擁有2,800多個(gè)業(yè)務(wù)單位。萬豪國際集團(tuán)的總部設(shè)于美國首都華盛頓，雇用約128,000名員工。其2003財(cái)年的營業(yè)額達(dá)到90億美元。

?4. 海逸國際酒店集團(tuán)(Harbor Plaza Hotels & Resorts Hotels)： Harbor Plaza Hotels 旗下主要品牌：Harbor Plaza Harbor Plaza廣告語：A Experience to Remember! 一次值得記住的經(jīng)歷！酒店簡介：海逸國際酒店集團(tuán)由和記黃埔有限公司與長江實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司合資所有，并由和記黃埔地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營。海逸國際酒店集團(tuán)是亞洲酒店業(yè)的重要成員。舒適優(yōu)雅、物超所值的享受與便利的完美融合，是其全線酒店的顯著特色。

?5. BESTWESTERN酒店管理集團(tuán)(Best Western International)： Best Western International 旗下主要品牌： (最佳西方)Best western Best western廣告語：Our worldwide standard for service and amenities.我們國際化的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)為的是您的滿意。酒店簡介： —-1946年，擁有23年管理經(jīng)驗(yàn)的旅館業(yè)主GUERTIN建立了最佳西方汽車旅館。該旅館最初是作為飯店向旅游者推薦住宿設(shè)施的聯(lián)系渠道，主要通過前臺(tái)接線員間的電話聯(lián)系。集團(tuán)經(jīng)營特色及現(xiàn)狀： 單個(gè)品牌來說是世界第一大的酒店集團(tuán)。 —-特色才能出新，特色才能發(fā)展。在當(dāng)今世界飯店業(yè)處于激烈競爭的同時(shí)，最佳西方國際飯店集團(tuán)在50多年的時(shí)期里迅速成長為世界第一大的飯店品牌，是因?yàn)樗哂衅渌埖隉o可比擬的獨(dú)特優(yōu)勢。

6. 圣達(dá)特國際集團(tuán)(CENDANT Corporation)： CENDANT Corporation 旗下主要品牌：豪生(Howard Johnson) ，天天(Days Inn) 等等 Howard Johnson廣告語：Go anywhere. Stay here. 不管您去哪里，請(qǐng)?jiān)谶@里停留。 Days Inn 廣告語：The best value under the sun. 天下最劃算的地方！酒店簡介：圣達(dá)特集團(tuán)是世界上首席的服務(wù)業(yè)銷售公司；世界財(cái)富500（FORTUNE 500）之一；全美50強(qiáng)企業(yè)之一； 經(jīng)營范圍主要包括：旅游服務(wù)業(yè)——在酒店方面集中了九個(gè)全美知名品牌，在全世界擁有6千余家酒店，超過55萬間客房；他在全球100多個(gè)國家和地區(qū)管理著3500多個(gè)分時(shí)度假酒店； CENDANT集團(tuán)公司注重?fù)碛械倪@些知名品牌在國際市場上的開拓，并發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，利用各服務(wù)業(yè)的行業(yè)互補(bǔ)，使其更具競爭力。

7．凱賓斯基國際酒店集團(tuán)： Kempinski Hotel 旗下主要品牌：Kempinski Hotel 北京Kempinski廣告語：生意成功的方向。The access to success. 集團(tuán)簡介：凱賓斯基集團(tuán)始建于德國，已有一百多年的歷史，是傳統(tǒng)的歐式風(fēng)格飯店的典型代表。凱賓斯基集團(tuán)飯店大多坐落于風(fēng)景優(yōu)美，令人向住的城市。在經(jīng)營上，凱賓斯基的理念是：充分滿足客人，為了充分滿足客人的需要，凱賓斯基推出了“金鑰匙”全能服務(wù)項(xiàng)目。

8．喜達(dá)屋國際酒店集團(tuán)(Starwood Hotels & Resorts Worldwide)： Starwood Hotels 旗下主要品牌：瑞吉斯(St.Regis), 至尊精選(The luxury Collection), 喜來登(Sheraton), 威斯汀(Westin), 福朋(Four Points) 及W 酒店(W Hotels)，美麗殿(Le MERIDIEN)。 The luxury Collection廣告語：Collect the world’s experience! 精選世界的風(fēng)采！ Westin廣告語：Explore & Experience. 探索，體驗(yàn)！ W Hotels廣告語：Well，Hello there. W酒店，歡迎您！集團(tuán)簡介：喜達(dá)屋集團(tuán)是全球最大的飯店及娛樂休閑集團(tuán)之一。1998年，喜達(dá)屋收購了威斯汀飯店度假村國際集團(tuán)（Westin Hotels&Resorts Worldwide,Inc)和它的幾個(gè)分公司（包括威斯汀和威斯汀聯(lián)合公司），還收購了美國國際電話電報(bào)公司，并取名為Sheraton Holding Corporation;1999年10月，收購了維斯塔那（Vistana)股份有限公司（更名為喜達(dá)屋度假所有權(quán)股份有限公司），這一切使得喜達(dá)屋集團(tuán)在眾多飯店及娛樂休閑集團(tuán)中處于領(lǐng)先地位。喜達(dá)屋集團(tuán)運(yùn)用直接或間接由其子公司管理的方法來經(jīng)營飯店和娛樂休閑業(yè)務(wù)。

?9．雅高集團(tuán)(ACCOR)： ACCOR HOTELS 旗下主要品牌：索菲特(Sofitel)、諾富特(Novotel)、美居酒店(Mercure)、雅高套房飯店(Suite hotel)、宜必思飯店(Ibis)、一級(jí)方程式汽車旅館(Formule1)、紅屋頂旅館(Red roof)等 ACCOR廣告語：We built smile! 我們創(chuàng)造微笑！ Suite hotel廣告語：Suite hotel. A new way of hotel living.雅高套房飯店。一種新的酒店生活。 Novotel廣告語：NOVOTEL .Contemporary hotel concept convenient for business and leisure.諾富特酒店，方便、休閑的現(xiàn)代商務(wù)酒店。 Red Roof廣告語：American chain of economy motels.美國連鎖的經(jīng)濟(jì)型汽車旅館。 F1廣告語：Budget hotels offering simple and functional comfort.廉價(jià)旅店提供簡單和功能的安慰。 Ibis廣告語：Round-the-clock service and budget prices.我們有24小時(shí)的服務(wù)和低價(jià)收費(fèi)。 Mercure廣告語：Mercure. For the best of the region.美居酒店，做本地最好的。集團(tuán)簡介：法國雅高集團(tuán)(ACCOR)是全球最大的酒店集團(tuán)之一，法語意為和諧。雅高集團(tuán)旗下共有14個(gè)品牌，其中7個(gè)核心品牌，索菲特、諾富特、美居酒店、雅高套房飯店、宜必思飯店、一級(jí)方程式汽車旅館、紅屋頂旅館等，以其高品質(zhì)的設(shè)施和全面周到的服務(wù)獲得極高聲譽(yù)。

10．香格里拉酒店集團(tuán)： shangrila 旗下主要品牌：香格里拉酒店香格里拉酒店廣告語：哪里是你的香格里拉? Where will you find your Shangri-la? 集團(tuán)簡介：香格里拉酒店以香港為大本營，今日已是亞洲區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)，且被視為為世界最佳的酒店管理集團(tuán)之一。 集團(tuán)的47家酒店遍布在亞洲和中東地區(qū)的主要城市以及大部分度假勝地。其中7家為商貿(mào)飯店，它是香格里拉酒店集團(tuán)的另一酒店品牌。

11．凱悅國際酒店集團(tuán)： Hyatt Corporation 旗下主要品牌：凱悅(Hyatt Regency), 君悅(Grand Hyatt), 柏悅(Park Hyatt), 霍桑(Hawthorn) , 艾美麗(Ameri suites), 山姆菲爾德(Summerfield Suites) Hyatt廣告語：時(shí)刻關(guān)照您！集團(tuán)簡介：凱悅國際酒店集團(tuán)是目前世界上最大的私人酒店公司，也是國際最著名的豪華酒店管理集團(tuán)之一。凱悅國際酒店集團(tuán)管理位于亞太、歐洲、中東、非洲及拉丁美洲的85家豪華酒店。自1957年第一家凱悅酒店在美國洛杉磯開業(yè)，經(jīng)過四十余年的發(fā)展，凱悅的酒店總數(shù)達(dá)到208家，為商務(wù)及休閑旅客提供理想居所及高質(zhì)素的服務(wù)。

12．精品國際飯店公司(Choice Hotels International)： Choice Hotels Internationa 旗下主要品牌：凱富(Comfort), 優(yōu)質(zhì)(Quality), 號(hào)角(Clarion), 斯里普(Sleep Inn), 羅德維(Rodeway Inn), 依可洛奇(Econo Lodge), 門斯特(Mainstay Suites). Clarion廣告語：精益求精. Relaxing. Service. Upscale. Comfort廣告語：擁有Comfort ，享受一份舒適！Warm. Enjoyable. Helpful. Sleep Inn廣告語：本身就是一流！Consistent. Confident. Value. Rodeway Inn廣告語：溫馨的家園。Welcoming. Efficient. Economy. MainStay Suites廣告語：長久入住，超值享受！Spacious. Homey. Equipped. 集團(tuán)簡介：精品國際飯店公司，是世界排名第二的飯店特許經(jīng)營公司。精品最早起源于信譽(yù)良好的品質(zhì)客棧(Quality Inn)連鎖集團(tuán),這是一家以中等價(jià)格一貫的高質(zhì)量服務(wù)的飯店業(yè)先驅(qū)。1981年，隨著舒適客棧(comfort Inns)的開設(shè)和發(fā)展，精品開始快速發(fā)展。在相繼收購了Clarion、Rodeway Inn 和Econo Lodge 之后，精品又對(duì)Sleep Inn 和MainStay Suites進(jìn)行了革命性的改造，使自身的業(yè)務(wù)范圍得到全面拓展，從經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)到高消費(fèi),從基本服務(wù)到高檔次的娛樂享受，各種服務(wù)無所不包，能夠滿足社會(huì)各階層人士的需求。

?13．半島酒店集團(tuán)(The Peninsula)： The Peninsula Hotel 旗下主要品牌： The Peninsula The Peninsula廣告語：半島呈獻(xiàn)“璀璨夜色之旅”,為您的香港之行更添繽紛! We offer the best experience to the peninsula－h(huán)ongkong. 集團(tuán)簡介：素以擁有并管理高檔飯店、商用或民用住宅著稱的半島集團(tuán)是以于1928年的香港半島酒店為核心發(fā)展起來的一個(gè)飯店集團(tuán)，而它的上級(jí)公司HSH則是從1922年開始在上海管理第一家飯店的。1972年成立半島集團(tuán)的目的是將管理與營銷這兩部分的運(yùn)作單列開來.在1982年以香港半島酒店為核心發(fā)展起來的集團(tuán). 現(xiàn)今擁有八個(gè)酒店和一個(gè)渡假村的集團(tuán).在經(jīng)過香港數(shù)十年的發(fā)展變遷下,「半島」卻依然屹立不搖,并樹立起自己的品牌形象.

【篇二】可口可樂集團(tuán)旗下品牌

可口可樂-經(jīng)營品牌

　　曾經(jīng)有一個(gè)流傳很廣的故事說，一個(gè)暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機(jī)說："我們可不可以走到一個(gè)沒有現(xiàn)代文明標(biāo)志的地方？"司機(jī)不解。旅行家補(bǔ)充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機(jī)搖搖頭說不可能。

　　全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業(yè)周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌。可口可樂戰(zhàn)勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價(jià)值696．4億美元，比去年略有上升。

　　同時(shí)，據(jù)著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布的最新研究報(bào)告顯示，全球市場上共有43個(gè)超級(jí)消費(fèi)者品牌，每年銷售額超過10億美元，達(dá)到了真正全球化。可口可樂在全球的銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。

　　在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價(jià)值的強(qiáng)大感召力。據(jù)中央電視臺(tái)央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項(xiàng)全國城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告中顯示，可口可樂在同類產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場占有率、最佳品牌認(rèn)同及知名度等方面領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀(jì)錄。

　　可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可樂所有資產(chǎn)一夜之間統(tǒng)統(tǒng)燒光，單憑可口可樂四個(gè)字，就可再創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。這樣的海口是基于對(duì)品牌價(jià)值的信心，而不是吹牛。

　　好品牌是財(cái)富

　　記者?郭樂

　　品牌分析家認(rèn)為，全球最有價(jià)值品牌仍然是財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，未來仍將成為創(chuàng)造財(cái)富的領(lǐng)頭羊。從這個(gè)角度講，可口可樂的品牌經(jīng)營本身就是在創(chuàng)造財(cái)富。

　　據(jù)說20世紀(jì)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球最流行的三個(gè)詞分別是"上帝"、"她"和"可口可樂"。可口可樂，用糖漿和水給了世界一個(gè)成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂產(chǎn)品無處不在。其主打商標(biāo)在世界范圍內(nèi)影響深遠(yuǎn)，像可口可樂、芬達(dá)、雪碧，這樣的商標(biāo)在許多國家都家喻戶曉。

　　時(shí)至今日，仍有許多國人以為，一家公司新開了一個(gè)工廠，或是取得了一項(xiàng)重要的技術(shù)突破，都要比品牌的價(jià)值更重要。可專家說，實(shí)際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務(wù)，品牌價(jià)值反映的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、工藝、廣告和銷售的綜合實(shí)力。品牌也是產(chǎn)品與顧客之間信任的紐帶。假如消費(fèi)者喜歡這個(gè)品牌，他們會(huì)像虔誠的信徒一樣始終追隨，不僅會(huì)繼續(xù)購買這個(gè)牌子的商品，還會(huì)向所有的朋友講述這個(gè)品牌的好處，而不管價(jià)格的高低。

　　而可口可樂公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益。可以說，可口可樂100多年的發(fā)展歷史，就是其千方百計(jì)提升品牌價(jià)值的歷史。提升的手段五花八門，但成效顯著。在這里，我們不妨回顧一下可口可樂在經(jīng)營品牌過程中的一些重大公關(guān)事件。

　　據(jù)說，真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅拔·伍德夫（Robert?Woodruff），他一直管理可口可樂六十多年，到他九十多歲逝世為止。

　　1919年，可口可樂公司被一個(gè)亞特蘭大的財(cái)團(tuán)收購。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴(yán)格的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保障不論在什么地方生產(chǎn)的可口可樂都能保持優(yōu)良品質(zhì)。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動(dòng)。

　　第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰(zhàn)，伍德夫馬上宣傳"無論美兵所到何處，可口可樂公司將會(huì)在當(dāng)?shù)匾悦勘宸皱X價(jià)格，供應(yīng)"可口可樂"。"當(dāng)?shù)夭簧倏煽诳蓸饭镜膯T工，為要實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，在戰(zhàn)地不幸失去性命。出乎意料，當(dāng)美兵隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時(shí)，留下來的可口可樂生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當(dāng)?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂的工廠。

　　1928?阿姆斯特丹?可口可樂第一次在奧運(yùn)會(huì)登臺(tái)亮相--1000箱可口可樂與美國奧運(yùn)代表團(tuán)一起參加了奧運(yùn)。

　　1932?洛杉磯?可口可樂公司贊助的奧林匹克運(yùn)動(dòng)記錄指示器記載了18項(xiàng)新的奧運(yùn)記錄。

　　1934?喬尼.韋斯姆勒(1924及1928年奧運(yùn)游泳金牌得主)為可口可樂公司產(chǎn)品簽名。

　　1952?奧斯陸?可口可樂公司向奧運(yùn)會(huì)提供了直升機(jī)服務(wù)，使觀眾可以俯瞰全景。

　　1960?羅馬?意大利可口可樂公司的瓶裝廠使用45轉(zhuǎn)唱片為運(yùn)動(dòng)員和觀眾們播放了"再見，羅馬！"的歌曲。

　　1964?東京?可口可樂公司為奧運(yùn)提供了大量導(dǎo)游圖、路標(biāo)、旅游觀光信息冊(cè)等。

　　1968?可口可樂公司第一次邀請(qǐng)奧運(yùn)冠軍(莉恩·伯克，1960年游泳冠軍)拍攝電視廣告。

　　1979?可口可樂公司幫助美國奧林匹克委員會(huì)建立了"美國奧林匹克名人堂"，用來紀(jì)念美國最偉大的奧林匹克運(yùn)動(dòng)員及保存奧林匹克藝術(shù)品。

　　1982?""可口可樂"奧林匹克婦女體育計(jì)劃"開始實(shí)施。

　　1987?可口可樂公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。

　　1988?卡爾加里?可口可樂公司贊助創(chuàng)建了第一家官方奧林匹克紀(jì)念章交易中心。

　　1992?阿伯特維爾?可口可樂廣播站"建立。

　　1992年贊助巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)火炬接力。巴塞羅那?50萬人在可口可樂奧林匹克紀(jì)念章交易中心和紀(jì)念章流動(dòng)站搶購了兩百多萬枚紀(jì)念章。

　　1994?利勒哈默爾?可口可樂奧林匹克紀(jì)念章交易中心第一次推出"每日一章"。每天紀(jì)念章限制在一千枚，為此，購買者排起了長龍。

　　1996?亞特蘭大?百年奧運(yùn)在可口可樂的家鄉(xiāng)舉行。?可口可樂正式贊助協(xié)辦整個(gè)奧運(yùn)圣火傳送活動(dòng)。400名來自78個(gè)國家的選手與當(dāng)?shù)卮斫M成了上萬人的傳送隊(duì)伍，跑了24000公里傳送圣火。同時(shí)"可口可樂奧林匹克城"對(duì)廣大觀眾開放。國際奧委會(huì)與可口可樂公司簽署協(xié)議，延長可口可樂公司對(duì)奧運(yùn)的贊助延至2008年。

　　2000?悉尼?在澳大利亞的五個(gè)主要城市，可口可樂"紅色節(jié)日"將與奧運(yùn)會(huì)開幕式同時(shí)舉行，為九萬名可口可樂消費(fèi)者帶來一個(gè)紅色狂歡節(jié)。

　　?如此力度的品牌宣傳與經(jīng)營活動(dòng)為可口可樂連續(xù)成為全球最有價(jià)值品牌立下了汗馬功勞。主辦今年品牌排名調(diào)查的全球品牌管理咨詢公司陳富國博士在接受媒體訪問時(shí)表示，在2002年度全球最有價(jià)值品牌的排名中，可口可樂仍位居榜首，在經(jīng)濟(jì)衰退后甚至取得1％的增長。這樣的成績是驚人的，這同樣顯示了可口可樂公司在品牌經(jīng)營上的所花費(fèi)的巨大心血。

　　?陳富國說，評(píng)估品牌的作用，實(shí)際上是確認(rèn)在企業(yè)無形資產(chǎn)收益中哪部分收益來自品牌效益。可以說，如果一個(gè)品牌的作用為50％，這家企業(yè)無形資產(chǎn)收入中的50％就是品牌收入。對(duì)某些行業(yè)來說，品牌經(jīng)營起很大的作用，品牌往往是消費(fèi)者選擇某家公司產(chǎn)品的惟一原因。

　　陳富國認(rèn)為，品牌價(jià)值是衡量品牌對(duì)其持有者經(jīng)濟(jì)利益的惟一標(biāo)準(zhǔn)。品牌知名度和品牌資產(chǎn)是達(dá)到目的的手段。品牌知名度可以促使消費(fèi)者考慮購買這一品牌的產(chǎn)品，品牌資產(chǎn)則讓消費(fèi)者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者的選擇將會(huì)提高品牌的占有率。只有在消費(fèi)者的購買行為成為該品牌持續(xù)的收益時(shí)，企業(yè)才能創(chuàng)造出品牌價(jià)值。

　　何為品牌價(jià)值？品牌價(jià)值是指某一個(gè)時(shí)點(diǎn)由品牌所有者運(yùn)用類似有形資產(chǎn)評(píng)估方法計(jì)算，并且以美元表示的價(jià)值。如果它是適當(dāng)?shù)模蛘呤强梢源_認(rèn)的，它就是可以在資產(chǎn)負(fù)債表上出現(xiàn)的品牌價(jià)值的金額。品牌價(jià)值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對(duì)于他人的價(jià)值，或者是自品牌創(chuàng)立以來在該品牌上所花費(fèi)的成本。

　　在高度市場化的國家，品牌價(jià)值是被高度重視的。如在英、法等國家，當(dāng)某品牌被購并時(shí)，可以并提倡確認(rèn)品牌的價(jià)值。這是一種對(duì)購并中出現(xiàn)的"商譽(yù)"的記賬方法。根據(jù)美國公認(rèn)會(huì)計(jì)原則，品牌作為無形資產(chǎn)具有無限的生命力，美國公司必須在資產(chǎn)負(fù)債表上將所購并的公司的商譽(yù)資本化。品牌價(jià)值不需要在損益表上攤銷，但要經(jīng)過年度虧損檢驗(yàn)，如果價(jià)值下降，則其結(jié)存價(jià)值必須降低。

　　可口可樂的成功，對(duì)市場的啟示作用是巨大的。它告訴廣大的企業(yè)家，品牌對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，是非常重要的資產(chǎn)。同時(shí)，對(duì)品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠(yuǎn)眼光。同時(shí)品牌的經(jīng)營渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費(fèi)大并不一定就能給品牌增值。

成就"第一"的要素

　　記者：呂雪梅

　　可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢﹖"1886年可口可樂營業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。

　　如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為%，可能只有這個(gè)92%和%的驚人之舉使可口可樂這樣一種%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。

　　廣告，無疑是使一個(gè)產(chǎn)品成功并擴(kuò)大市場占有率的法寶，一個(gè)%都是碳酸、糖漿和水的產(chǎn)品，居然能遠(yuǎn)銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規(guī)模廣告宣傳。

　　除了不惜血本的投入外，可口可樂的廣告內(nèi)容也是煞費(fèi)苦心。緊跟時(shí)代與環(huán)境的變化而變化。

　　然而，雖然強(qiáng)大的廣告攻勢成就了可口可樂品牌的基礎(chǔ)，但可口可樂從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅(jiān)持多條渠道并進(jìn)。探詢可口可樂在品牌經(jīng)營中的成功之道，有一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，就是品牌經(jīng)營渠道的多元性。

　　品牌經(jīng)營策略之一--與體育結(jié)緣

　　盡管眼下還有許多國內(nèi)的企業(yè)認(rèn)為贊助體育活動(dòng)是一種慈善事業(yè)，但可口可樂公司卻一直把它當(dāng)作提升品牌的主要渠道之一。

　　企業(yè)支持體育事業(yè)，按專家的說法，起碼有如下好處：對(duì)體育活動(dòng)尤其是體育賽事而言，解決活動(dòng)所必須的經(jīng)費(fèi)，保證活動(dòng)的順利進(jìn)行；提升體育活動(dòng)對(duì)民眾的影響力；推動(dòng)體育活動(dòng)的健康發(fā)展。

　　而對(duì)企業(yè)來說，贊助體育賽事更是一件"增值"度極高的運(yùn)作，它可以提升企業(yè)形象、擴(kuò)大品牌知名度；有利于產(chǎn)品促銷；增強(qiáng)與消費(fèi)者的親和力與溝通；促進(jìn)企業(yè)文化(職工凝聚力與自豪感)發(fā)展；為企業(yè)公關(guān)及招待客人提供機(jī)會(huì)。總之，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業(yè)得到了豐厚的回報(bào)。

　　因此可以說，贊助使體育與企業(yè)獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。而可口可樂的品牌經(jīng)營中，此方面的功夫可謂做得淋漓盡致。這單從影響力巨大的奧運(yùn)會(huì)及足球運(yùn)動(dòng)中，就可看出可口可樂巨大的投入。

　　2001年7月13日對(duì)許多中國人來說是一個(gè)不寐之夜，當(dāng)13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個(gè)一字定乾坤的"Beijing"時(shí)，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架。

　　可口可樂的這款申奧成功特別紀(jì)念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調(diào)，加入了長城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運(yùn)動(dòng)畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀(jì)念金罐共限量生產(chǎn)3萬箱、72萬罐。

　　可口可樂公司北京區(qū)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理毛迪忠對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)效果非常滿意，認(rèn)為這又是一次極大提高品牌價(jià)值的機(jī)會(huì)。"金罐"在兩日內(nèi)就告售罄，很多市民是買來收藏，紀(jì)念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂打開一罐一罐地挑選。

　　可口可樂公司的對(duì)外事務(wù)部經(jīng)理翟嵋在接受記者采訪時(shí)表示，可口可樂公司與世界上200多個(gè)城市都有緊密聯(lián)系，不管哪個(gè)城市申辦成功，可口可樂對(duì)奧運(yùn)支持的全球策劃在這之前就已經(jīng)確定，也就是說，當(dāng)時(shí)無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。

　　對(duì)"金罐"銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運(yùn)商機(jī)盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運(yùn)會(huì)的贊助商，對(duì)此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應(yīng)是可以預(yù)期的。符合一個(gè)跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點(diǎn)放在了與中國人民共賀申奧成功的企業(yè)形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風(fēng)，積極快速同時(shí)穩(wěn)妥，但實(shí)行起來卻需要資金實(shí)力，良好的營銷網(wǎng)絡(luò)以及平時(shí)嚴(yán)格的管理，這一點(diǎn)是其他企業(yè)不容易仿效的。

　　可口可樂與奧運(yùn)會(huì)的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運(yùn)會(huì)的全球贊助商，熟悉這個(gè)領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運(yùn)會(huì)全球贊助商的投入多，每個(gè)公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)服務(wù)。這些商業(yè)伙伴對(duì)奧運(yùn)會(huì)巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標(biāo)識(shí)產(chǎn)品的專營權(quán)。商家可得到以下回報(bào)：

　　①良好的公眾形象；②奧運(yùn)會(huì)期間的款待；③廣告與促銷機(jī)會(huì)，奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播中的廣告優(yōu)先權(quán)；④網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營權(quán)、櫥窗機(jī)會(huì)；⑤隱性的營銷保護(hù)；⑥知名度。

　　奧運(yùn)會(huì)也歷來是飲料公司的狂歡節(jié)。可口可樂與另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對(duì)頭，每一次奧運(yùn)會(huì)兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂下大本錢占了上風(fēng)，結(jié)果打開了原蘇聯(lián)的市場。可口可樂對(duì)此耿耿于懷，發(fā)誓在此屆奧運(yùn)會(huì)上報(bào)仇。為此，可口可樂一下子將報(bào)價(jià)提高到1300萬美元，是底價(jià)的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨(dú)家贊助商。

　　受可口可樂青睞的還有另一項(xiàng)全球性體育活動(dòng)--足球。自1930年第一屆世界錦標(biāo)賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史。"可口可樂"支持全世界每一個(gè)層次的足球，從基層的計(jì)劃到代表最高水平的國際賽事--世界杯。

　　1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。"可口可樂"與國際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一。可口可樂公司與所有六個(gè)洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽。

　　"可口可樂"不僅是贊助商，而且是足球運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)者，可口可樂在世界各地開展了大量發(fā)展足球運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)工作，例如在亞洲，"可口可樂臨門一腳"的教練培訓(xùn)計(jì)劃已舉辦了十多年，其目的就是培養(yǎng)青少年足球教練和青年球員的比賽技術(shù)。目前，整個(gè)亞洲已有500多支足球隊(duì)參加了這項(xiàng)培訓(xùn)。

　　而僅在中國，可口可樂與中國足球的結(jié)緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協(xié)和可口可樂（中國）飲料有限公司在北京聯(lián)合宣布，在今后的兩年中，"可口可樂"將全面贊助中國所有級(jí)別的國家足球隊(duì)，包括各年齡段的國少隊(duì)、國奧隊(duì)、男女國家隊(duì)等。"可口可樂"和中國足協(xié)的這次合作，標(biāo)志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級(jí)國家隊(duì)的建設(shè)，使各級(jí)國家隊(duì)有了統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)，而可口可樂此舉恐怕是基于對(duì)中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現(xiàn)在球迷眼中，更為自身贏得親和力。

　　許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊(duì)回京，作為中國之隊(duì)合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國隊(duì)期待已久的勝利，并由中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理戴翰北先生向中國足協(xié)專職副主席南勇贈(zèng)送300萬元的獎(jiǎng)金支票，率先褒獎(jiǎng)為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊(duì)員及中國足協(xié)管理人員。從會(huì)上成群的記者圍擠到會(huì)后各大小報(bào)刊連篇累牘的報(bào)道就可以看出，這場活動(dòng)給可口可樂帶來的良性公關(guān)效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過300萬元，包括前段時(shí)間對(duì)北京成功申奧的贊助在內(nèi)，可口可樂對(duì)中國體育事業(yè)的支持為自己贏得相當(dāng)高的美譽(yù)度。

　　此外，各市的可口可樂裝瓶廠也聯(lián)合本地足協(xié)、教委及體委，舉辦"可口可樂"杯大、中、小學(xué)生足球賽，深入開展"足球從娃娃抓起"的活動(dòng)，同時(shí)也把自己的Logo從娃娃時(shí)代灌輸?shù)竭@些未來的中國消費(fèi)者心中。據(jù)說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數(shù)千場學(xué)生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學(xué)生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費(fèi)者，恐怕大家都是心知肚明的。

　　從可口可樂對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的"熱心"上，我們的企業(yè)也許該盡快改變"贊助是慈善事業(yè)"、"贊助是買廣告或買冠名"等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對(duì)體育事業(yè)的支持納入企業(yè)運(yùn)營的整體規(guī)劃中，成為品牌經(jīng)營的高效決策。

　　品牌經(jīng)營策略之二--本土化戰(zhàn)略

　　一位美國的經(jīng)濟(jì)專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營銷經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。

　　可以說，如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號(hào)是"無法抓住好種感覺(Can＇t?beat?that?feeling)，在日本改為"我感受可樂"(I?feel?cola)，在意大利改為"獨(dú)一無二的感受"(Unique?sensation)，在智利又改成了"生活的感覺"(The?feeling?of?life)，廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r(shí)期有不同的依托對(duì)象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時(shí)空情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見。

　　《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》曾有一篇文章談到：可口可樂飲料品種的多樣化，部分可以歸功于公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官杜達(dá)夫。早在20世紀(jì)80年代，他是可口可樂在日本的總經(jīng)理，他打破傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品跨出碳酸飲料的領(lǐng)域，以迎合日本人的口味。由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和Royal?Milk?Tea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個(gè)戰(zhàn)略在日本迄今都非常有用。可口可樂在日本銷售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。

　　所以，當(dāng)可口可樂經(jīng)歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達(dá)夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到全球市場上。他的全面調(diào)整可口可樂的戰(zhàn)略包括兩個(gè)步驟：一是將重心從蘇打水轉(zhuǎn)向發(fā)展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂飲料對(duì)各地市場的反應(yīng)更敏感一些。他所稱的"本土化思維，本土化行動(dòng)"的戰(zhàn)略，需要對(duì)這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進(jìn)行劇烈的改革。

　　可口可樂亞洲區(qū)總裁桑迪·艾化稱："本土化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂比過去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者"，可口可樂的董事長杜達(dá)富表示"只有本地化的飲料才是暢銷的飲料"，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂實(shí)行的一系列"本土化"措施，包括運(yùn)用適應(yīng)中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。事實(shí)上，可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，運(yùn)用時(shí)尚的信息時(shí)代概念，并以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂保持品牌活力的獨(dú)門功夫。

　　而剖析可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。

　　作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)---北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個(gè)縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經(jīng)過了一些曲折的。

　　在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當(dāng)于4000多萬標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。

　　韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內(nèi)、國際活動(dòng)，交通管制對(duì)于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，是極大的無法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場競爭力。

　　可口可樂經(jīng)營理念的精髓就是：一切從實(shí)際出發(fā)。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現(xiàn)出來。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益。

　　可口可樂總裁杜達(dá)夫十分清楚中國入世對(duì)可口可樂意味著什么。他去年11月來華時(shí)，透露了可口可樂在中國的下一個(gè)5年計(jì)劃：可口可樂將設(shè)6家新廠，總投資額為億美元，屆時(shí)，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個(gè)，幾乎覆蓋整個(gè)中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其"本土化"的一個(gè)戰(zhàn)略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。

　　除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做本土化文章。去年春節(jié)"阿福"的形象讓中國消費(fèi)者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊(duì)足球版，直至今年春節(jié)的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費(fèi)者感到可口可樂就是本國的產(chǎn)品，對(duì)于增加銷量起到了推動(dòng)作用。這也正是可口可樂的聰明的做法。讓消費(fèi)者在潛移默化中認(rèn)同自己的品牌，感受品牌的親和力。

　　品牌經(jīng)營策略之三--多元化經(jīng)營

　　8月12日，五六個(gè)身穿藍(lán)白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過往的行人贈(zèng)送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂公司聯(lián)合組建的新公司---BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內(nèi)推出的第一代產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2002年7月31日開始在北京上市。

　　據(jù)剛剛升任BPW公司對(duì)外事務(wù)副總監(jiān)翟嵋女士講，短短兩星期時(shí)間，雀巢冰爽茶在可口可樂老顧客群的市場鋪貨率(有該產(chǎn)品的市場占市場總數(shù)的比率)已達(dá)99%。翟女士說，在新公司中，可口可樂和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂公司擁有全球最大的飲料銷售網(wǎng)絡(luò)，目前全世界200多個(gè)國家和地區(qū)每天有十多億人次飲用該公司的產(chǎn)品。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊(cè)商標(biāo)，和北京可口可樂有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。

　　據(jù)翟女士介紹，雀巢冰爽茶創(chuàng)造了融合東西方茶文化的獨(dú)特西式茶口味，以20至29歲的白領(lǐng)階層及追求時(shí)尚的年輕人為目標(biāo)客戶群。

　　可口可樂方面還表示，這只是可口可樂在2001年邁出的第一步，今年可口可樂還將進(jìn)一步更新業(yè)務(wù)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，與特別合適的戰(zhàn)略伙伴建立聯(lián)盟，探索新的市場機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長的市場。

　　這也驗(yàn)證了《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》不久前的一篇評(píng)論，該評(píng)論說，可口可樂是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價(jià)值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，試圖將自己改造成為一家本土化的"全面的飲料公司"。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，可口可樂公司總部以可口可樂為標(biāo)志的logo構(gòu)成了公司的旗艦商標(biāo)，另外還有超過160個(gè)其他的不同品牌在可口可樂公司生產(chǎn)或由他們來銷售。其分支機(jī)構(gòu)分布在全球的200多個(gè)國家中，事實(shí)上，公司70%的產(chǎn)量和80%的利潤都來自美國本土以外。

　　有人說，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力。可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種，從烏龍茶到新時(shí)代風(fēng)格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說，可口可樂正在通過多元化的經(jīng)營擴(kuò)大品牌影響范圍。這其中曾有一個(gè)曲折的過程。因?yàn)榭煽诳蓸芬欢认Ｍ蚧?980年代末曾在廣告攻勢中打出"給世界一罐可口可樂"的廣告語。現(xiàn)在，它卻在走向本土化，根據(jù)不同國家人們的口味"量身定做"飲料。可見其在品牌經(jīng)營戰(zhàn)略中意識(shí)到多元化的重要性。

　　在亞洲，可口可樂的這種多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)的更加明顯。因?yàn)閬喼尢妓犸嬃系氖軞g迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最發(fā)達(dá)的市場，如中國香港和韓國。亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經(jīng)理們一直對(duì)采用"本土化思維，本土化行動(dòng)"戰(zhàn)略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個(gè)亞洲國家推出了15種新飲料品種。

　　在中國，可口可樂也正在向一個(gè)多品牌、全面的飲料公司的方向發(fā)展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。據(jù)最近由國家統(tǒng)計(jì)局和中華全國商業(yè)信息中心對(duì)全國各地30個(gè)省市的1100家大型零售企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂全年銷售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達(dá)分別排名第二、第四、第五。可口可樂系列產(chǎn)品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達(dá)35%。

　　搶戰(zhàn)新興市場同樣是可口可樂公司多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經(jīng)中國丹東市駛?cè)肓顺r。據(jù)悉，這是當(dāng)年6月19日美國政府正式公布解除部分對(duì)朝鮮實(shí)施了長達(dá)50年的經(jīng)濟(jì)制裁后的第一批正式運(yùn)往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場大門的公司。

　　據(jù)可口可樂總公司發(fā)言人羅伯特-巴斯金稱，這車可口可樂是在公司的直接監(jiān)督下進(jìn)行運(yùn)輸?shù)模梢灶A(yù)見公司今后的經(jīng)營策略會(huì)考慮提高朝鮮市場的份額。據(jù)悉，可口可樂公司瞄準(zhǔn)了朝鮮2000多萬人口的消費(fèi)市場，但由于美國政府對(duì)朝鮮的經(jīng)濟(jì)制裁政策，使朝鮮成為可口可樂公司少數(shù)幾個(gè)尚未開拓市場的國家之一。所以在韓國總統(tǒng)金大中歷史性的訪朝之旅后，美國總統(tǒng)宣布解除部分對(duì)朝鮮的經(jīng)濟(jì)制裁的話音剛落，可口可樂公司便迫不及待地以"第一個(gè)吃螃蟹"的姿態(tài)搶灘朝鮮。

　　盡管可口可樂公司沒有標(biāo)榜自己是第一家與朝鮮做生意的美國公司，但人們大概不會(huì)忘記它的另一次搶灘壯舉。1994年，美國取消對(duì)越南的經(jīng)濟(jì)禁運(yùn)之后，可口可樂公司便迫不及待地沖進(jìn)了越南市場。這家世界頭號(hào)飲料公司的迅速反應(yīng)能力有目共睹，又如在柏林墻推倒之后的第二天，可口可樂公司的飲料就擺上了原東德人的餐桌。

　　以上種種新興產(chǎn)品及新興市場領(lǐng)域的開拓行為，使可口可樂品牌在廣泛領(lǐng)域內(nèi)得到推廣與提升。時(shí)至今日，可口可樂的飲料行銷全球近200個(gè)國家，公司90%的收入增長來自海外市場就可謂順理成章了。

　　"我們存在，所以我們創(chuàng)造價(jià)值，這同樣是我們最終的承諾：不斷增強(qiáng)企業(yè)的品牌效應(yīng)。作為世界上最大的飲料公司，我們讓全世界為之振奮。我們通過發(fā)展多種碳水化合物或純天然的超級(jí)軟飲料，和營養(yǎng)豐富的無酒精飲料來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，來為我們的公司、合作伙伴、用戶、持股人和商業(yè)團(tuán)體增值。"可口可樂人如是說。

　　附：可口可樂公司發(fā)展史

　　1886年：藥劑師約翰·彭伯頓發(fā)明Coca-Cola。

　　188年：亞特蘭大藥劑師艾薩坎德勒收購可口可樂股份。

　　1893年：可口可樂公司成立。

　　1904年：可口可樂公司產(chǎn)品銷售首度超過100萬加侖。

　　1908年：可口可樂產(chǎn)品到達(dá)亞洲，在菲律賓開始銷售。

　　1923年：羅伯特·伍德夫成為可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)人。

　　1927年：可口可樂公司在中國天津及上海設(shè)立裝罐廠。

　　1928年：可口可樂公司支持奧運(yùn)會(huì)。

　　1930年：可口可樂公司開始贊助世界杯。

　　1933年：上海可口可樂廠成為美國之外最大的裝瓶廠。

　　1935年：可口可樂海外部成立。

　　1948年：中國成為美國本土之外第一個(gè)年銷售量突破100萬箱的市場。

　　1955年：第一罐罐裝可口可樂問世。

　　1960年：可口可樂公司曲形瓶的設(shè)計(jì)獲得美國專利注冊(cè)商標(biāo)，同年可口可樂公司將芬達(dá)果味汽水推向全球。

　　1961年：可口可樂在美國推出雪碧類檸檬飲料。

　　1978年：中美兩國宣布建交的當(dāng)天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司。

　　1981年：可口可樂在北京建立第一家裝罐廠。

　　1992年：可口可樂銷售量超過100億標(biāo)準(zhǔn)箱。

　　2000年：杜達(dá)夫先生擔(dān)任可口可樂公司董事長。

【篇三】可口可樂集團(tuán)旗下品牌

麥當(dāng)勞形象

麥當(dāng)勞的產(chǎn)品：統(tǒng)一有限產(chǎn)品、新鮮、美味

麥當(dāng)勞的文化：精神：“Q、S、C、V”即“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”。作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當(dāng)勞的形象：標(biāo)志、卡通、門店裝修（形式顏色椅子、、）

麥當(dāng)勞的信譽(yù)保證：時(shí)間保證、油料使用（炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉）

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

一、麥當(dāng)勞企業(yè)文化的組成

1、麥當(dāng)勞的精神：“Q、S、C、V”即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食品”。

2、麥當(dāng)勞的作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當(dāng)勞的營銷策略：麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化。有人評(píng)論麥當(dāng)勞在中國上演新文化帝國主義，強(qiáng)調(diào)其快樂文化的影響，甚至說有麥當(dāng)勞的國家不會(huì)進(jìn)入戰(zhàn)爭。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級(jí)別彼此稱呼對(duì)方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯(cuò)誤沒關(guān)系，只要你不是嚴(yán)重違反公司的有關(guān)政策和規(guī)定，麥當(dāng)勞不會(huì)開除你。人在于用，每個(gè)人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對(duì)人應(yīng)表揚(yáng)于眾，提倡分享經(jīng)驗(yàn)而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動(dòng)而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題，公司每年僅培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)1000多萬元。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)擁有數(shù)十億美圓資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了252家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

從1963年起，“麥當(dāng)勞叔叔”的形象風(fēng)靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當(dāng)勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當(dāng)他們想起“麥當(dāng)勞叔叔”的時(shí)候，自然地就會(huì)想起麥當(dāng)漢堡包、魚柳包、炸薯?xiàng)l……這些美味可口的菜肴。

當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時(shí)候，就會(huì)遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

二、麥當(dāng)勞企業(yè)文化的三個(gè)層次

1、物質(zhì)文化層

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費(fèi)者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化。

麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價(jià)格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強(qiáng)。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進(jìn)店里的強(qiáng)烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運(yùn)轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實(shí)。

就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè) (Q&TManual)，該手冊(cè)詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項(xiàng)工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對(duì)該手冊(cè)進(jìn)行修改和完善。40多年來,營運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度。把全部工作分為20多個(gè)工作站，每個(gè)工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細(xì)說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項(xiàng)等。新員工進(jìn)入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄象帶,進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對(duì)員工的實(shí)際操作情況進(jìn)行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn),追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進(jìn)行考核,決定錄用、升降和獎(jiǎng)懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲(chǔ)藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時(shí)間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機(jī)器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊(cè),管理人員就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級(jí)管理人才,公司設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊(cè)(MDP),該手冊(cè)實(shí)際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際情況，講解餐廳管理的方法，同時(shí)給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實(shí)際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實(shí)踐知識(shí)后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運(yùn)課程、基本管理課程、中級(jí)營運(yùn)課程、機(jī)器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進(jìn)修高級(jí)營運(yùn)課程。

3、精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個(gè)又一個(gè)輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個(gè)字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質(zhì)量 (quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價(jià)值(value)。這一理念是由麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷· 克洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個(gè)又一個(gè)的消費(fèi)者來品嘗他的漢堡。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨(dú)特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進(jìn)店之前都要接受多項(xiàng)質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達(dá)到40多個(gè)；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時(shí)間為2小時(shí)，水發(fā)洋蔥為4小時(shí)，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時(shí)間牌一起放到保溫柜中，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進(jìn)便捷，顧客等候的時(shí)間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項(xiàng)評(píng)分表，每項(xiàng)分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對(duì)職員的表現(xiàn)給予評(píng)判。

C（清潔）：走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會(huì)感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認(rèn)為，如果一個(gè)顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個(gè)骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會(huì)再光顧這家餐廳。

V（價(jià)值）：所謂價(jià)值，就是說要價(jià)格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價(jià)格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時(shí)，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個(gè)宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價(jià)值。

三、與眾不同的用人制度

麥當(dāng)勞在定期招收員工的時(shí)候，主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因?yàn)槊總€(gè)新到員工都需要從頭學(xué)起，工作難度也不大，所以進(jìn)入麥當(dāng)勞工作非常容易，無論年齡、性別和學(xué)歷，麥當(dāng)勞都不會(huì)有任何歧視。同時(shí)，由于麥當(dāng)勞員工大多數(shù)是兼職，進(jìn)出的機(jī)制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動(dòng)性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會(huì)因?yàn)槠涑錾谋憩F(xiàn)很快得到晉升機(jī)會(huì)。

在麥當(dāng)勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好工作的方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅(jiān)毅”，用麥當(dāng)勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅(jiān)毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進(jìn)取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅(jiān)毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當(dāng)勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強(qiáng)調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”，有意見可以隨時(shí)和管理組溝通。公司的政策，是嚴(yán)格而且獎(jiǎng)懲分明。獎(jiǎng)，對(duì)于工作積極的員工，對(duì)于成績突出的或者進(jìn)步較快的員工，有各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)；罰，對(duì)于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的，麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，每一段時(shí)間麥當(dāng)勞都會(huì)推出新活動(dòng)以利于促銷。麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺(tái)服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎(jiǎng)品。員工內(nèi)部的獎(jiǎng)品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

眾所周知，麥當(dāng)勞與一般企業(yè)不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時(shí)”的正常班。因此，每個(gè)員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時(shí)間段，以便提前排好下星期的班。當(dāng)然，排好班以后如果想改，還可以和當(dāng)班經(jīng)理進(jìn)行溝通，偶爾可以請(qǐng)假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個(gè)崗位以后，可以申請(qǐng)再學(xué)習(xí)其他工作崗位，經(jīng)理也會(huì)主動(dòng)幫助安排。當(dāng)你學(xué)會(huì)了所有崗位的工作，加上平時(shí)積極和良好的工作表現(xiàn)，你就可以得到晉升機(jī)會(huì)，也就是可以去學(xué)習(xí)一些管理方面的實(shí)踐知識(shí)了。麥當(dāng)勞里面的管理層人員，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎(jiǎng)懲分明、提供機(jī)會(huì)。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價(jià)值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對(duì)功不可沒。【完】

可口可樂：從3A到3P

可口可樂公司誕生于1886年，是全世界最大的飲料公司，產(chǎn)品暢銷世界200多個(gè)國家和地區(qū)，在全球的雇員超過3萬人。

可口可樂在中國的首家瓶裝廠于1980年在北京成立。20多年來，可口可樂在中國的投資已超過11億美元，直接雇用員工1.4萬人。目前在中國有3家合作伙伴享有可口可樂灌裝權(quán)，它們是太古飲料集團(tuán)、嘉里飲料集團(tuán)和中國糧油可口可樂飲料（集團(tuán)）有限公司。可口可樂在中國還有24個(gè)授權(quán)的瓶裝公司和1個(gè)在上海生產(chǎn)可口可樂濃縮液的工廠、1個(gè)在天津生產(chǎn)中國品牌飲料主劑的公司。

以顧客為中心是可口可樂經(jīng)營的基本策略。公司提出，要讓顧客“買得到、買得起、樂意買”的3A策略（availability　affordability　acceptability）。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)營策略也在調(diào)整，1995年公司提出 更具挑戰(zhàn)性的3P策略，即“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness　price　preference)。從3A到3P不僅僅是用詞的改變，而是體現(xiàn)了可口可樂公司更為積極主動(dòng)的經(jīng)營思想。近年來可口可樂公司圍繞3P策略，為企業(yè)提出了更高的目標(biāo)，即：人們一想到飲料就想到可口可樂，而且無論身處何處，可口可樂都能唾手可得。

可口可樂公司在華投資與其他跨國公司有所不同。從飲料行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和自身擁有的品牌優(yōu)勢出發(fā)，可口可樂公司在華投資并不要求多數(shù)投或控股，可口可樂公司與這些企業(yè)的聯(lián)系從資產(chǎn)紐帶關(guān)系變成特許授權(quán)經(jīng)營。可口可樂公司主要通過可口可樂品牌的巨大影響力，通過授予特許灌裝權(quán)來發(fā)展其業(yè)務(wù)。這種方式由于實(shí)現(xiàn)“雙贏”，給合作者帶來穩(wěn)定豐厚的利益，易于調(diào)動(dòng)合作伙伴的積極性，易于發(fā)揮當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的優(yōu)勢，從而提高投資效率。

　　可口可樂公司董事會(huì)表示，21世紀(jì)的可口可樂公司一定要落實(shí)“合乎當(dāng)?shù)貒椤钡钠髽I(yè)文化。為此，公司實(shí)行了本土化策略，包括原材料當(dāng)?shù)鼗?9％以上的原材料均在中國采購，每年采購金額超過70億元人民幣）、品牌當(dāng)?shù)鼗ǜ毒拶Y研必適合中國人口味的產(chǎn)品，并將這些技術(shù)無償?shù)剞D(zhuǎn)讓給中國）和人才當(dāng)?shù)鼗▽⒐究偛繌南愀圻w到上海，又在上海建立可口可樂管理學(xué)院，為公司及各灌裝廠提供人員培訓(xùn)）。

可口可樂的3A原則

可口可樂的3A原則：

可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國家，已超過聯(lián)合國會(huì)員國成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強(qiáng)中名列第三。可口可樂能經(jīng)百年而不衰;能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂對(duì)其“3A”策略的理解和執(zhí)行。甚至可以說，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)都是在圍繞著“3A”策略而努力著。

其“3A”策略指的就是，買得到/Availability;買得起/Affordability;樂得買/Acceptability。

買得到

“買得到”簡單的三個(gè)字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時(shí)“買得到”也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)椋a(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有被消費(fèi)者購買可能。

我們知道，飲料是屬于沖動(dòng)性和隨機(jī)性購買的產(chǎn)品，在購買飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會(huì)習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒有，他便會(huì)選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會(huì)為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會(huì)，就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。

為了更好的讓消費(fèi)者“買得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。

1、在終端渠道開發(fā)方面

在北京，可口可樂銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬個(gè)之多。無論是超級(jí)商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

可口可樂能做到無處不在的一個(gè)重要原因是不斷開發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡(無糖)可入賣進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣進(jìn)了美容美發(fā)店(現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對(duì)消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品)，把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧!

可此可見，對(duì)于新渠道的開發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。

其實(shí)，可口可樂能不斷開發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿碓从冢瑢?duì)銷售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開活躍客戶”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的30%。這使可口可樂銷售人員要無時(shí)無刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

2、在終端渠道管理方面

如果你認(rèn)為，“只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無憂了”那就大錯(cuò)特錯(cuò)，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對(duì)銷售終端的管理工作同樣重要。

可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點(diǎn)的生動(dòng)化工作。如可口可樂系列產(chǎn)品應(yīng)如何排放、品牌順序如何、產(chǎn)品應(yīng)該排放在貨架的哪個(gè)位置、如何做到產(chǎn)品先進(jìn)先出、價(jià)格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用。

可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時(shí)對(duì)銷售人員的售點(diǎn)生動(dòng)化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評(píng)測，并組織了專門的部門進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動(dòng)化工作直接與銷售人員的工資考評(píng)掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。

買得起

買得起，一方面指的是產(chǎn)品的價(jià)格，可口可樂作為能銷售全球二百多個(gè)國家的一個(gè)品牌，其產(chǎn)品價(jià)格當(dāng)然是要讓受消費(fèi)者接受，這也是作為一個(gè)飲料企業(yè)能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎(chǔ)。

買得起的另一方面也指的是產(chǎn)品的價(jià)值，簡單說就消費(fèi)者在購買飲料時(shí)的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費(fèi)者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續(xù)不斷的消費(fèi)者不斷購買可口可樂產(chǎn)品，消費(fèi)者能否成為可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者。

樂得買

樂得買指的是不僅要讓消費(fèi)者買得起，還要讓消費(fèi)者樂意買自己的產(chǎn)品，這也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里、心里的關(guān)鍵。因?yàn)椋F(xiàn)在飲料的競爭可謂是慘烈，消費(fèi)者對(duì)飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費(fèi)者始終對(duì)可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費(fèi)者心理上做文章。

從可口可樂的“過年了，帶我回家”(06年春節(jié)廣告)這一廣告來看，可口可樂對(duì)“樂得買”這一策略是花盡了心思。

“春節(jié)到了，是家家戶戶吃團(tuán)圓飯的日子，可兒子卻獨(dú)自一個(gè)在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們?cè)趺丛谶@里。阿福回答到：帶你回家過年啊。……，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時(shí)阿福喜洋洋的關(guān)上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節(jié)”的字樣。

廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運(yùn)動(dòng)員，由于比賽和訓(xùn)練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機(jī)會(huì)并不多，心里真的很想母親做的飯。”劉翔說道。

這一廣告確實(shí)感人，中國是一個(gè)有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠(yuǎn)，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團(tuán)圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進(jìn)了消費(fèi)者的心里。

以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當(dāng)然非常可樂”，但我認(rèn)為他并沒有讓消費(fèi)者真正的從心理上接受他。因?yàn)椋@些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠(yuǎn)。

當(dāng)然、對(duì)于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業(yè)都可以借款，在不同的行業(yè)不同的產(chǎn)品，需要根據(jù)企業(yè)自身的定位而定。但作為一個(gè)飲料企業(yè)來說，可口可樂對(duì)“3A”策略的理解和執(zhí)行能力是值得國內(nèi)企業(yè)好好研究的

可口可樂的3P

可口可樂的3P原則：

　　Pervasive(無處不在)——使可口可樂產(chǎn)品隨手可得。

　　Price Relative To Value (物有所值)——可口可樂產(chǎn)品必須物有所值。

　　Preferred (情有獨(dú)鐘)——使可口可樂產(chǎn)品成為消費(fèi)者的心中首選。

可口可樂針對(duì)"3P"營銷采取的8種市場策劃：

廣泛分銷;他們將市場按重要性分為超市、食品店、車站、批發(fā)商、學(xué)校等，分別制訂了分銷目標(biāo)，迅速將產(chǎn)品分往各零售渠道，使消費(fèi)者可以在最方便的地方買到他們的產(chǎn)品。

有效的生動(dòng)化:他們實(shí)施了有效的貨架管理，將新產(chǎn)品放在主要競爭對(duì)手旁邊，放在消費(fèi)者伸手可得的最佳位置———肩與臀之間。同時(shí)，保證充足的庫存及陳列，每個(gè)單品都有品名及價(jià)格牌。他們發(fā)現(xiàn)，這樣會(huì)使消費(fèi)者及時(shí)準(zhǔn)確了解產(chǎn)品信息，購買興趣更濃。

大量運(yùn)用售點(diǎn)廣告品:在各零售點(diǎn)選用海報(bào)、掛旗、價(jià)格牌、陳列架等店內(nèi)廣告，配合強(qiáng)大的媒體廣告，形成強(qiáng)勁的市場推廣攻勢，將新產(chǎn)品迅速有效傳遞給消費(fèi)者。

巨型陳列:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立不少于50箱的落地陳列，使其產(chǎn)品在店內(nèi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象，突出顯眼，使消費(fèi)者過目不忘。

令人難忘的模范店:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立一定數(shù)量有突出優(yōu)勢及領(lǐng)導(dǎo)形象的商店，以加強(qiáng)產(chǎn)品的知名度，引起消費(fèi)者的注意。

連續(xù)的試飲活動(dòng):招聘一定數(shù)量的促銷員，選擇主要渠道，在周末、節(jié)假日進(jìn)行大型試飲活動(dòng)。

積極的促銷活動(dòng):配合試飲開展多種形式的讓消費(fèi)者難以拒絕的促銷活動(dòng)，如降價(jià)、贈(zèng)送別致小禮品、鼓勵(lì)大量購買等，以提高消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的喜愛程度。　

正確的價(jià)格:讓各種渠道都有合理的利潤，有經(jīng)營其產(chǎn)品的積極性，讓消費(fèi)者愿意購買。

【篇四】可口可樂集團(tuán)旗下品牌

麥當(dāng)勞形象

麥當(dāng)勞的產(chǎn)品：統(tǒng)一有限產(chǎn)品、新鮮、美味

麥當(dāng)勞的文化：精神：“Q、S、C、V”即“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”。作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當(dāng)勞的形象：標(biāo)志、卡通、門店裝修（形式顏色椅子、、）

麥當(dāng)勞的信譽(yù)保證：時(shí)間保證、油料使用（炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉）

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

一、麥當(dāng)勞企業(yè)文化的組成

1、麥當(dāng)勞的精神：“Q、S、C、V”即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食品”。

2、麥當(dāng)勞的作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當(dāng)勞的營銷策略：麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化。有人評(píng)論麥當(dāng)勞在中國上演新文化帝國主義，強(qiáng)調(diào)其快樂文化的影響，甚至說有麥當(dāng)勞的國家不會(huì)進(jìn)入戰(zhàn)爭。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級(jí)別彼此稱呼對(duì)方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯(cuò)誤沒關(guān)系，只要你不是嚴(yán)重違反公司的有關(guān)政策和規(guī)定，麥當(dāng)勞不會(huì)開除你。人在于用，每個(gè)人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對(duì)人應(yīng)表揚(yáng)于眾，提倡分享經(jīng)驗(yàn)而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動(dòng)而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題，公司每年僅培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)1000多萬元。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)擁有數(shù)十億美圓資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開設(shè)有麥當(dāng)勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當(dāng)勞已經(jīng)開設(shè)了252家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

從1963年起，“麥當(dāng)勞叔叔”的形象風(fēng)靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當(dāng)勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當(dāng)他們想起“麥當(dāng)勞叔叔”的時(shí)候，自然地就會(huì)想起麥當(dāng)漢堡包、魚柳包、炸薯?xiàng)l……這些美味可口的菜肴。

當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時(shí)候，就會(huì)遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園，當(dāng)作是屬于自己的世界。

二、麥當(dāng)勞企業(yè)文化的三個(gè)層次

1、物質(zhì)文化層

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費(fèi)者所能看見的外在的麥當(dāng)勞文化。

麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價(jià)格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強(qiáng)。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進(jìn)店里的強(qiáng)烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運(yùn)轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實(shí)。

就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè) (Q&TManual)，該手冊(cè)詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項(xiàng)工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對(duì)該手冊(cè)進(jìn)行修改和完善。40多年來,營運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度。把全部工作分為20多個(gè)工作站，每個(gè)工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細(xì)說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項(xiàng)等。新員工進(jìn)入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄象帶,進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對(duì)員工的實(shí)際操作情況進(jìn)行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn),追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進(jìn)行考核,決定錄用、升降和獎(jiǎng)懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲(chǔ)藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時(shí)間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機(jī)器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊(cè),管理人員就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級(jí)管理人才,公司設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊(cè)(MDP),該手冊(cè)實(shí)際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際情況，講解餐廳管理的方法，同時(shí)給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實(shí)際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實(shí)踐知識(shí)后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運(yùn)課程、基本管理課程、中級(jí)營運(yùn)課程、機(jī)器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進(jìn)修高級(jí)營運(yùn)課程。

3、精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個(gè)又一個(gè)輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個(gè)字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質(zhì)量 (quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價(jià)值(value)。這一理念是由麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷· 克洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個(gè)又一個(gè)的消費(fèi)者來品嘗他的漢堡。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨(dú)特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進(jìn)店之前都要接受多項(xiàng)質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達(dá)到40多個(gè)；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時(shí)間為2小時(shí)，水發(fā)洋蔥為4小時(shí)，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時(shí)間牌一起放到保溫柜中，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進(jìn)便捷，顧客等候的時(shí)間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項(xiàng)評(píng)分表，每項(xiàng)分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對(duì)職員的表現(xiàn)給予評(píng)判。

C（清潔）：走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會(huì)感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認(rèn)為，如果一個(gè)顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個(gè)骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會(huì)再光顧這家餐廳。

V（價(jià)值）：所謂價(jià)值，就是說要價(jià)格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價(jià)格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時(shí)，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個(gè)宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價(jià)值。

三、與眾不同的用人制度

麥當(dāng)勞在定期招收員工的時(shí)候，主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因?yàn)槊總€(gè)新到員工都需要從頭學(xué)起，工作難度也不大，所以進(jìn)入麥當(dāng)勞工作非常容易，無論年齡、性別和學(xué)歷，麥當(dāng)勞都不會(huì)有任何歧視。同時(shí)，由于麥當(dāng)勞員工大多數(shù)是兼職，進(jìn)出的機(jī)制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動(dòng)性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會(huì)因?yàn)槠涑錾谋憩F(xiàn)很快得到晉升機(jī)會(huì)。

在麥當(dāng)勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好工作的方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅(jiān)毅”，用麥當(dāng)勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅(jiān)毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進(jìn)取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅(jiān)毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當(dāng)勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強(qiáng)調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”，有意見可以隨時(shí)和管理組溝通。公司的政策，是嚴(yán)格而且獎(jiǎng)懲分明。獎(jiǎng)，對(duì)于工作積極的員工，對(duì)于成績突出的或者進(jìn)步較快的員工，有各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)；罰，對(duì)于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的，麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，每一段時(shí)間麥當(dāng)勞都會(huì)推出新活動(dòng)以利于促銷。麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺(tái)服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎(jiǎng)品。員工內(nèi)部的獎(jiǎng)品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

眾所周知，麥當(dāng)勞與一般企業(yè)不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時(shí)”的正常班。因此，每個(gè)員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時(shí)間段，以便提前排好下星期的班。當(dāng)然，排好班以后如果想改，還可以和當(dāng)班經(jīng)理進(jìn)行溝通，偶爾可以請(qǐng)假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個(gè)崗位以后，可以申請(qǐng)?jiān)賹W(xué)習(xí)其他工作崗位，經(jīng)理也會(huì)主動(dòng)幫助安排。當(dāng)你學(xué)會(huì)了所有崗位的工作，加上平時(shí)積極和良好的工作表現(xiàn)，你就可以得到晉升機(jī)會(huì)，也就是可以去學(xué)習(xí)一些管理方面的實(shí)踐知識(shí)了。麥當(dāng)勞里面的管理層人員，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎(jiǎng)懲分明、提供機(jī)會(huì)。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價(jià)值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對(duì)功不可沒。【完】

可口可樂：從3A到3P

可口可樂公司誕生于1886年，是全世界最大的飲料公司，產(chǎn)品暢銷世界200多個(gè)國家和地區(qū)，在全球的雇員超過3萬人。

可口可樂在中國的首家瓶裝廠于1980年在北京成立。20多年來，可口可樂在中國的投資已超過11億美元，直接雇用員工1.4萬人。目前在中國有3家合作伙伴享有可口可樂灌裝權(quán)，它們是太古飲料集團(tuán)、嘉里飲料集團(tuán)和中國糧油可口可樂飲料（集團(tuán)）有限公司。可口可樂在中國還有24個(gè)授權(quán)的瓶裝公司和1個(gè)在上海生產(chǎn)可口可樂濃縮液的工廠、1個(gè)在天津生產(chǎn)中國品牌飲料主劑的公司。

以顧客為中心是可口可樂經(jīng)營的基本策略。公司提出，要讓顧客“買得到、買得起、樂意買”的3A策略（availability　affordability　acceptability）。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)營策略也在調(diào)整，1995年公司提出 更具挑戰(zhàn)性的3P策略，即“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness　price　preference)。從3A到3P不僅僅是用詞的改變，而是體現(xiàn)了可口可樂公司更為積極主動(dòng)的經(jīng)營思想。近年來可口可樂公司圍繞3P策略，為企業(yè)提出了更高的目標(biāo)，即：人們一想到飲料就想到可口可樂，而且無論身處何處，可口可樂都能唾手可得。

可口可樂公司在華投資與其他跨國公司有所不同。從飲料行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和自身擁有的品牌優(yōu)勢出發(fā)，可口可樂公司在華投資并不要求多數(shù)投或控股，可口可樂公司與這些企業(yè)的聯(lián)系從資產(chǎn)紐帶關(guān)系變成特許授權(quán)經(jīng)營。可口可樂公司主要通過可口可樂品牌的巨大影響力，通過授予特許灌裝權(quán)來發(fā)展其業(yè)務(wù)。這種方式由于實(shí)現(xiàn)“雙贏”，給合作者帶來穩(wěn)定豐厚的利益，易于調(diào)動(dòng)合作伙伴的積極性，易于發(fā)揮當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的優(yōu)勢，從而提高投資效率。

　　可口可樂公司董事會(huì)表示，21世紀(jì)的可口可樂公司一定要落實(shí)“合乎當(dāng)?shù)貒椤钡钠髽I(yè)文化。為此，公司實(shí)行了本土化策略，包括原材料當(dāng)?shù)鼗?9％以上的原材料均在中國采購，每年采購金額超過70億元人民幣）、品牌當(dāng)?shù)鼗ǜ毒拶Y研必適合中國人口味的產(chǎn)品，并將這些技術(shù)無償?shù)剞D(zhuǎn)讓給中國）和人才當(dāng)?shù)鼗▽⒐究偛繌南愀圻w到上海，又在上海建立可口可樂管理學(xué)院，為公司及各灌裝廠提供人員培訓(xùn)）。

可口可樂的3A原則

可口可樂的3A原則：

可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國家，已超過聯(lián)合國會(huì)員國成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強(qiáng)中名列第三。可口可樂能經(jīng)百年而不衰;能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂對(duì)其“3A”策略的理解和執(zhí)行。甚至可以說，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)都是在圍繞著“3A”策略而努力著。

其“3A”策略指的就是，買得到/Availability;買得起/Affordability;樂得買/Acceptability。

買得到

“買得到”簡單的三個(gè)字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時(shí)“買得到”也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)椋a(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有被消費(fèi)者購買可能。

我們知道，飲料是屬于沖動(dòng)性和隨機(jī)性購買的產(chǎn)品，在購買飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會(huì)習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒有，他便會(huì)選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會(huì)為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會(huì)，就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。

為了更好的讓消費(fèi)者“買得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。

1、在終端渠道開發(fā)方面

在北京，可口可樂銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬個(gè)之多。無論是超級(jí)商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

可口可樂能做到無處不在的一個(gè)重要原因是不斷開發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡(無糖)可入賣進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣進(jìn)了美容美發(fā)店(現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對(duì)消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品)，把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧!

可此可見，對(duì)于新渠道的開發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。

其實(shí)，可口可樂能不斷開發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿碓从冢瑢?duì)銷售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開活躍客戶”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的30%。這使可口可樂銷售人員要無時(shí)無刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

2、在終端渠道管理方面

如果你認(rèn)為，“只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無憂了”那就大錯(cuò)特錯(cuò)，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對(duì)銷售終端的管理工作同樣重要。

可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點(diǎn)的生動(dòng)化工作。如可口可樂系列產(chǎn)品應(yīng)如何排放、品牌順序如何、產(chǎn)品應(yīng)該排放在貨架的哪個(gè)位置、如何做到產(chǎn)品先進(jìn)先出、價(jià)格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用。

可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時(shí)對(duì)銷售人員的售點(diǎn)生動(dòng)化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評(píng)測，并組織了專門的部門進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動(dòng)化工作直接與銷售人員的工資考評(píng)掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。

買得起

買得起，一方面指的是產(chǎn)品的價(jià)格，可口可樂作為能銷售全球二百多個(gè)國家的一個(gè)品牌，其產(chǎn)品價(jià)格當(dāng)然是要讓受消費(fèi)者接受，這也是作為一個(gè)飲料企業(yè)能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎(chǔ)。

買得起的另一方面也指的是產(chǎn)品的價(jià)值，簡單說就消費(fèi)者在購買飲料時(shí)的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費(fèi)者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續(xù)不斷的消費(fèi)者不斷購買可口可樂產(chǎn)品，消費(fèi)者能否成為可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者。

樂得買

樂得買指的是不僅要讓消費(fèi)者買得起，還要讓消費(fèi)者樂意買自己的產(chǎn)品，這也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里、心里的關(guān)鍵。因?yàn)椋F(xiàn)在飲料的競爭可謂是慘烈，消費(fèi)者對(duì)飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費(fèi)者始終對(duì)可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費(fèi)者心理上做文章。

從可口可樂的“過年了，帶我回家”(06年春節(jié)廣告)這一廣告來看，可口可樂對(duì)“樂得買”這一策略是花盡了心思。

“春節(jié)到了，是家家戶戶吃團(tuán)圓飯的日子，可兒子卻獨(dú)自一個(gè)在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們?cè)趺丛谶@里。阿福回答到：帶你回家過年啊。……，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時(shí)阿福喜洋洋的關(guān)上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節(jié)”的字樣。

廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運(yùn)動(dòng)員，由于比賽和訓(xùn)練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機(jī)會(huì)并不多，心里真的很想母親做的飯。”劉翔說道。

這一廣告確實(shí)感人，中國是一個(gè)有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠(yuǎn)，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團(tuán)圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進(jìn)了消費(fèi)者的心里。

以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當(dāng)然非常可樂”，但我認(rèn)為他并沒有讓消費(fèi)者真正的從心理上接受他。因?yàn)椋@些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠(yuǎn)。

當(dāng)然、對(duì)于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業(yè)都可以借款，在不同的行業(yè)不同的產(chǎn)品，需要根據(jù)企業(yè)自身的定位而定。但作為一個(gè)飲料企業(yè)來說，可口可樂對(duì)“3A”策略的理解和執(zhí)行能力是值得國內(nèi)企業(yè)好好研究的

可口可樂的3P

可口可樂的3P原則：

　　Pervasive(無處不在)——使可口可樂產(chǎn)品隨手可得。

　　Price Relative To Value (物有所值)——可口可樂產(chǎn)品必須物有所值。

　　Preferred (情有獨(dú)鐘)——使可口可樂產(chǎn)品成為消費(fèi)者的心中首選。

可口可樂針對(duì)"3P"營銷采取的8種市場策劃：

廣泛分銷;他們將市場按重要性分為超市、食品店、車站、批發(fā)商、學(xué)校等，分別制訂了分銷目標(biāo)，迅速將產(chǎn)品分往各零售渠道，使消費(fèi)者可以在最方便的地方買到他們的產(chǎn)品。

有效的生動(dòng)化:他們實(shí)施了有效的貨架管理，將新產(chǎn)品放在主要競爭對(duì)手旁邊，放在消費(fèi)者伸手可得的最佳位置———肩與臀之間。同時(shí)，保證充足的庫存及陳列，每個(gè)單品都有品名及價(jià)格牌。他們發(fā)現(xiàn)，這樣會(huì)使消費(fèi)者及時(shí)準(zhǔn)確了解產(chǎn)品信息，購買興趣更濃。

大量運(yùn)用售點(diǎn)廣告品:在各零售點(diǎn)選用海報(bào)、掛旗、價(jià)格牌、陳列架等店內(nèi)廣告，配合強(qiáng)大的媒體廣告，形成強(qiáng)勁的市場推廣攻勢，將新產(chǎn)品迅速有效傳遞給消費(fèi)者。

巨型陳列:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立不少于50箱的落地陳列，使其產(chǎn)品在店內(nèi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象，突出顯眼，使消費(fèi)者過目不忘。

令人難忘的模范店:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立一定數(shù)量有突出優(yōu)勢及領(lǐng)導(dǎo)形象的商店，以加強(qiáng)產(chǎn)品的知名度，引起消費(fèi)者的注意。

連續(xù)的試飲活動(dòng):招聘一定數(shù)量的促銷員，選擇主要渠道，在周末、節(jié)假日進(jìn)行大型試飲活動(dòng)。

積極的促銷活動(dòng):配合試飲開展多種形式的讓消費(fèi)者難以拒絕的促銷活動(dòng)，如降價(jià)、贈(zèng)送別致小禮品、鼓勵(lì)大量購買等，以提高消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的喜愛程度。　

正確的價(jià)格:讓各種渠道都有合理的利潤，有經(jīng)營其產(chǎn)品的積極性，讓消費(fèi)者愿意購買。

推薦訪問： 可口可樂 旗下 集團(tuán)