摘 要:文章從人力資源管理角度,深入研究在經濟危機的影響下,企業如何實現人力資源管理創新,為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺,并為企業可持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。
關鍵詞:經濟危機 人力資源管理模式 創新
中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2009)10-215-02
由美國次貸導致的席卷全球的經濟危機,已經深深影響了世界的每一個角落,中國當然也不例外。隨著針對這場危機認識的深入,我們不僅需要從業務模式上進行反思,更需要從管理模式上進行反思。如何構建具有中國特色的企業管理模式,讓中國式管理形成獨有的體系,并為企業在風暴過去之后的快速崛起提供卓越的管理平臺支持,是我們在經濟危機暴虐的今天,需要提前思考并找到答案的必需選擇。
從業務模式思考,目前中國最先倒閉或者深受波及的企業,往往都處于全球價值鏈的最末端。這類企業的共同特征是利潤最低化、出口牽引化。隨著國外消費能力的大面積萎縮,銷售訂單急劇減少,從而出現開工不足的現象,由此導致現金流的減少,加劇企業的生存危機。
從管理模式思考,這些企業管理機制非常落后,基本屬于人治管理和經驗管理。這種管理模式危機在銷售增長的情況下一般都會淡化,但只要出現市場波動,最先受影響的就是這些沒有任何風險承擔能力的企業。市場變動是不可控的,但企業管理模式的更新和提升,卻是經營者必需應對并可以主動改進的方向。
看待任何事物,我們都要善于應用辯證的眼光。比如這次經濟危機,確實導致銷售銳減,贏利下滑。但換一個角度,由經濟危機導致的市場低迷,對于想提升內部管理水平的企業來說,卻是難得的喘息機會。在銷售暴漲或者出口猛增的時候,企業更加關注產品生產和交付,沒有足夠的時間和精力來考慮管理問題,所以很多企業的管理基礎非常薄弱。這種薄弱的管理機制,肯定無法應對企業更大的擴張。未來發展到一定階段,即使沒有經濟危機,也極有可能因為內部管理危機而產生一系列經營性風險。
正是基于上述思考,本文擬從人力資源管理角度,談談在經濟危機的影響下,企業如何實現人力資源管理創新,為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺,并為企業可持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。
一、構建從職位到勝任特征到知識的逐層演進的人力資源可持續化管理提升體系
經濟危機影響企業的利潤和生存,而職位將影響企業人力資源管理機制的健康狀況。在現階段,無論采用哪種管理體系,職位都是人力資源管理的基石。沒有科學、規范、完整的職位體系梳理,就不可能構建適合企業特征的人力資源管理平臺。在職位體系完善的基礎上,再根據職位特性引入能力管理,建立關鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規范的基礎上,再根據企業需要建立知識共享平臺,構建企業人力資源知本化管理體系。
很多企業管理者對職務分析的認識還停留在比較膚淺的層面上,認為職務分析無非就是寫一份崗位說明書。而實際上,崗位說明書只是成果的展現,更關鍵的內容在于崗位職責的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責必需和崗位產出密切相關,所以需要從業務流程和管理流程入手。同時,一份完好的崗位說明書,需要能對崗位進行準確定位,通過關鍵業績領域的挖掘梳理出關鍵業績指標,為崗位產出的價值衡量提供最重要的依據。這段時間我們先后為數家企業提供人力資源咨詢服務,他們都有現成的崗位說明書,但在咨詢過程中無一例外都是從職位入手。可見,企業現有的職務分析尚不能支撐人力資源新模式的構建,需要從業務發展、管理模式特性、未來適應性等角度重新進行評估。
二、人力資源管理度量化成為企業越來越迫切和現實的需求
在我們為客戶提供咨詢的過程中,企業最大的管理困惑就是工作量化問題。如何科學評估員工的產出和人力資源部自身的工作效率,成為人力資源從業者操作層面最大的管理訴求。而人力資源管理度量化,可以有效地幫助企業解決這一管理難題。
所謂人力資源度量化,就是從工作中抽取關鍵指標并建立數學分析模型,從數量化的角度對工作進行分析和評估。比如工作方面的利潤完成率、客戶投訴次數、廢品率等,內部管控上的員工滿意度、能力測評等,人力資源管理方面的培訓次數、培訓效益、招聘成本、薪資成本、員工結構分析等。
人力資源度量化要求每項工作都能抓住最核心的指標,并設計可操性強、準確率高的數學分析模型,通過客觀的數學分析對工作進行全方位的評估。當然,人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面,某些指標如果實在無法找到合適的數學分析模型,或者如果采用度量化會加大不必要的管理成本時,可以考慮采用德爾菲法或者其它工具。比如我們在給某家公司提供咨詢時,客戶要求對中層干部的部門管理水平進行評估。我們設計了部門關鍵員工流失率和部門工作效率兩個指標,而部門工作效率就沒有建立數學模型,而是由主管上級根據日常工作表現進行評估。
三、從權力驅動型人力資源管理,轉變到以員工為客戶的價值驅動型人力資源管理,實現組織利潤和員工價值的最大化
傳統管理模式下的人力資源管理,是基于權力驅動的管理模式,通過組織架構內的權力分配實現管理職能。這種管理模式比較剛性,將人力資源管理推到員工的對立面,讓員工感覺是在被動的狀態下服從和遵守。而客戶價值驅動型管理模式,將員工看成人力資源管理的客戶,人力資源管理職責就是為員工提供相應的人力資源產品和服務。
在客戶價值驅動型的管理模式下,人力資源管理將通過有效溝通更加關注員工需求,讓自己提供的培訓、招聘、績效等產品和服務更加貼近員工的實際需要,真正構建以員工為導向的人力資源管理體系。
企業要實現客戶價值驅動型人力資源管理模式,需要建立包含價值創造、價值評估、價值分配三個關鍵環節的人力資源價值管理體系。在該體系范圍內,不僅關注人力資源產品和服務為員工創造的價值,也關注員工為企業創造的價值,并通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認和衡量,通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創造的價值給予相應的回報。
四、構建人力資源知本化管理體系,實現企業內外部知識共享,讓企業知識在組織內發揮最大的效用
在人力資源知本化管理體系建設中,員工是創造知識的主體,組織是積淀知識的母體,流程是傳遞知識的載體。
員工知識和能力的差異化,導致他們在為企業服務的過程中,可以創造各自專業領域豐富的知識和經驗。人力資源管理者需要將這些知識和經驗進行篩選和積累,并提供給有需要的員工更好完成業務工作,在幫助員工業績最大化的同時,也能讓組織效益最大化。
人力資源知本化管理的核心并不在于知識的積累,而在于通過借鑒實現知識的再創造,并由此來構建學習型組織,使企業永遠保持鮮活的創造力。要想成為一個基業長青的公司,企業就必需構建知識的共享平臺,讓員工在分享的同時進行再創造,從而匯聚成企業知識的海洋。也只有這樣,企業的管理提升和業務拓展才能獲得更加堅實的基礎。
五、建立不僅適合企業管理現狀,還能滿足未來管理提升的人力資源信息系統,幫助人力資源管理者為員工提供更加優質的服務
人力資源信息系統從基礎階段發展到目前的管控階段,解決重心還在于業務流程的自動化處理和協同化操作。要應對未來的管理提升,就需要在軟件定位上更進一步,從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過人力資源信息系統建設,在企業戰略指導下構建多樣化的人力資源管理模型,比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。
從管控階段提升到革新階段,建議企業通過咨詢引入對現有管理模式進行重構,并將信息系統作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣,人力資源信息系統才能真正煥發管理的光芒。
總而言之,經濟危機只是在企業發展過程中邂逅的一場暴雨。只要我們建立起完善的企業管理模式和人力資源管理平臺,在經濟低迷期夯實企業管理基礎,那么,當風雨過后,一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。
(作者單位:中國海洋大學管理學院 山東青島 266000)
(責編:賈偉)
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